Waarom komt zelforganisatie zo moeilijk op gang?

28 maart 2022/door Thijs

Zelforganisatie snakt naar veiligheid

In veel organisaties wordt zelforganisatie doorgevoerd. Soms met een goed doordachte structuur, realistische verwachtingen en goede ondersteuning. Maar vaak ook gewoon als structuurverandering: Managers eruit en teams zelf de ruimte geven om alles zelf te gaan organiseren. En dan komt men er na een paar jaar achter dat dit tot productiviteitsverlies, onrust en frustratie leidt.

“Hoe komt het toch, dat medewerkers prima in staat zijn om thuis hele straatfeesten te organiseren, maar dat het niet lukt om op het werk wat extra zelfstandigheid op je te nemen?”

Dit is een vraag die ik in een aantal MT’s bijna letterlijk heb terug gehoord. Om deze vraag te beantwoorden, duiken we de sociale psychologie in!

Zelforganisatie vraagt veel van medewerkers

Zelforganisatie vraagt een hoge mate van zelfstandigheid, discipline en verantwoordelijkheid.

Essentiele eigenschappen en vaardigheden om succesvol zelforganiserend te werken zijn:

Stevigheid en lef
Kwetsbaarheid
Grenzen bewaken
Zelfbeheersing
Leiding nemen
Loslaten

Dit zijn eigenschappen en vaardigheden die niet iedere medewerker zomaar even allemaal paraat heeft. Ze zijn echter wel essentieel als je met elkaar binnen zelforganisatie succesvol wil zijn.

Wat staat je te doen?

Help teamleden deze vaardigheden ontwikkelen;
Creëer een omgeving met een systeem wat handelen volgens deze eigenschappen en vaardigheden stimuleert en makkelijk maakt.

Onderbouwing vanuit de sociale psychologie

Van hiërarchie naar zelforganisatie

In het hiërarchisch systeem lopen Volwassene-Volwassene verhouding en Ouder-Kind verhouding door elkaar heen. Uiteraard werken medewerkers zelfstandig en op een Volwassen manier aan hun taken. Tegelijkertijd bestaat er een Ouder-Kind relatie die maakt dat je altijd iemand hebt die de verantwoordelijkheid voor je draagt, via wie je iets kan escaleren als je vastloopt en waar je gewoon op terug kan vallen als het nodig is.

Het hiërarchische systeem maakt dus dat je in psychologische zin een deel van je verantwoordelijkheid los kan laten. Binnen zelforganisatie mis je de hiërarchische rol. Door de hiërarchie weg te snijden, ontstaat een vacuüm. Wat eerst gedragen werd door de leidinggevende, komt nu op de schouders van medewerkers te liggen.

Denk aan concrete zaken als:

Knopen doorhakken in vergaderingen
Doelen en strategie bepalen
Managementtaken oppakken
Afstemming met andere teams/afdelingen
Onderlinge meningsverschillen oplossen
Beoordeling van collega’s

Maar denk ook aan het onderliggende principe: het is nu aan jou. Jij hebt de leiding.

Zelforganisatie schreeuwt om veiligheid

Hiërarchie biedt veel veiligheid om leiding te nemen. Je weet wat je in je rol mag. Als leidinggevende mag je knopen doorhakken, de vergadering leiden, medewerkers beoordelen, enzovoort. Doordat je die macht vanuit het systeem hebt gekregen (toen je de functie van leidinggevende kreeg) kun je de rol relatief makkelijk uitvoeren. Iedereen verwacht het namelijk van je en kijkt niet raar op als je opeens een knoop doorhakt.

Om binnen zelforganisatie leiding te nemen (namelijk om zelf te organiseren, zelfstandig knopen door te hakken, onderhandelen over opdrachten van bovenaf) is ook veiligheid nodig. Misschien wel meer veiligheid dan in het hiërarchische systeem. Want in het hiërarchische systeem zit veiligheid ingebakken door de impliciete overtuigingen die we allen hebben over hiërarchie (in essentie: leidinggevende bepaalt, medewerker voert uit). In het zelforganisatie systeem moet deze broodnodige veiligheid op de een of andere manier worden gecreëerd.

De centrale vraag is dan: hoe creëer je die broodnodige veiligheid?

Hoe creëer je veiligheid?

1. Doelen vormen de basis

Om als medewerker veilig te kunnen ondernemen, is het essentieel dat je weet waar jouw activiteiten toe moeten leiden. Je moet het doel kennen waar je naartoe werkt. Het doel van de organisatie, het doel van je team en de doelen van de rol(len) die jij vervult. Zelforganisatie is als het ware een hiërarchie van doelen. Door doelen af te spreken, kun je mensen de ruimte geven om op eigen wijze aan die doelen te werken. Het is het houvast van medewerkers om te bepalen of ze de juiste dingen aan het doen zijn. Weten dat je naar “het goede” toewerkt, geeft dus veiligheid.

Voorbeelden van doelen zijn

Het ontwikkelen van wendbare en veerkrachtige studenten
Het leven van mensen die levenslang van zorg afhankelijk zijn prettiger maken op een economisch verantwoorde manier.
De beste bank van Nederland zijn
Cursisten op een klantvriendelijke en efficiënte manier opleiden
Zorgen dat alle materialen voor de training Heftruckmonteur up to date zijn

2. Kaders creëren het speelveld

Kaders geven veiligheid, omdat je vooraf weet waar je wel aan mag komen, en waar de grenzen liggen. Dus kaders bieden de ruimte voor vrijheid.

Voorbeelden van kaders zijn

Er moet in de hele school een eenduidig pestbeleid worden gehanteerd;
Elke medewerker mag tot €2000 per jaar zelfstandig coaching en opleiding inkopen;
Elke maand moeten minimaal 500 licenties worden verkocht;
Teams mogen zelfstandig nieuwe medewerkers aannemen.

3. Strategische handvatten geven richting

Strategiestellingen helpen je keuzes te maken in de dagelijkse praktijk. Ze geven je het mandaat om het ene boven het andere te kiezen. Dit zijn vaak beide belangrijke waarden in een organisatie. Strategiestellingen helpen medewerkers om dan toch een keuze te maken, ze geven ruggensteun en helpen om moeilijke keuzes te verantwoorden.

Voorbeelden van strategische handvatten zijn

Werkplezier boven Productie draaien
Studenten gaan voor Medewerkers
Liever een Mislukt experiment dan een Gemiste kans

Dit idee van strategische handvatten voor het creëren van veiligheid heb ik uit het boek Green on – De leukste en meest productieve manier van werken op basis van principes van de special forces.

4. Een systeem voor zelforganisatie biedt houvast

Een set van samenwerkafspraken zorgt voor duidelijkheid en houvast. Je weet van elkaar hoe je met elkaar kan samenwerken, wanneer je het ‘goed doet’ en wat je kan verwachten.

Een set van afspraken kan bijvoorbeeld zijn:

In alles wat we doen zijn onze Doelen leidend;
Binnen de afgegeven kaders mag je zelfstandig handelen;
Iedere medewerker mag zelfstandig initiatieven nemen, tenzij anders is vastgelegd;
Maak bij het nemen van beslissingen gebruik van de Adviesmethode;
We vatten alle structurele werkzaamheden in Rollen met doelen en verantwoordelijkheden. Deze rollen maken dat we weten wat we in ieder geval van elkaar mogen verwachten en waar we elkaar op aan mogen spreken;
Iedereen mag voorstellen indienen om ons systeem aan te passen. Deze voorstellen worden serieus opgepakt in een maandelijks Roloverleg. Door iedereen de kans te geven om het systeem aan te passen, maak je iedereen namelijk mede-eigenaar en daarmee mede verantwoordelijk. Dit zorgt ervoor dat mensen zich makkelijker overgeven aan de afspraken van het systeem in plaats van er tegenaan te trappen als het systeem in hun nadeel werkt.

5. Vaste procedures zorgen voor voorspelbaarheid

Uitgeschreven procedures met vaste stappen en rollen, zorgen naast efficiëntie voor voorspelbaarheid. Je weet waar je aan toe bent en je bouwt samen een routine op. Deze werkwijze zorgt ook voor transparantie. Je weet wat je kan gaan verwachten en je kan erop vertrouwen dat het proces eerlijk verloopt.

Voorbeelden van vaste procedures zijn

Vaste vergaderprocedures (bijvoorbeeld een Tactisch overleg en een Gouvernance overleg)
Besluitvormingsprocedure (bijvoorbeeld Integratieve Besluitvorming)
Beoordelingsprocedure
Functioneringsklacht procedure

Conclusie

Zelforganisatie vraagt een hoge mate van volwassenheid van medewerkers. Volwassenheid om leiding te nemen én los te laten; stevigheid om te onderhandelen en nee te zeggen, lef om te experimenteren en om spannende gesprekken aan te gaan.

De meeste mensen hebben deze vaardigheden nog niet geheel ontwikkeld. Ook hebben medewerkers vaak een rugzak met ervaringen uit het hiërarchische verleden van de organisatie. Om hen te helpen deze volwassenheid toch te pakken, zijn doelen, en kaders en strategische handvatten essentieel. Ook helpt het om een goed systeem af te spreken met duidelijke afspraken en vaste procedures. Het kost wel tijd om deze systemen te ontwikkelen en te leren toepassen. Maar deze investering van organisatie en medewerkers betaalt zich dubbel en dwars terug in productiviteit en werkgeluk.

Juist de meest succesvolle organisaties die al lang werken volgens de principes van zelforganisatie, hebben al deze bovenstaande elementen zeer goed geïmplementeerd. Het helpt hun mensen daadkrachtig samen te werken en hun doelen te behalen.

ADVERTENTIE

ZelforganisatieScan

Een goede inrichting van Zelforganisatie vraagt continu finetunen.
Daar heb je informatie voor nodig.

De ZelforganisatieScan geeft je dit inzicht.

Waar staat elk zelforganiserend team en wat hebben ze nodig?

Bij het werken in zelforganiserende teams is het belangrijk om teams zelf inzicht te geven in de sterke en te ontwikkelen punten in hun samenwerking. Vervolgens is het belangrijk om hen zelf te laten bepalen wat zij nodig hebben om goed te presteren. Zo ben je niet aan het voordenken, maar bied je ieder team ondersteuning op maat. Dit versterkt de zelfstandigheid van elk team.

> Bekijk hier hoe het inzetten van de ZelforganisatieScan in z’n werk gaat

De ZelforganisatieScan biedt teams dit inzicht

Vanuit deze kennis en taal formuleert een zelforganiserend team zelf acties om aan te werken. Deze acties kunnen gaan over de onderlinge samenwerking, over de manier waarop zij teamdoelen behalen, over de samenwerking met andere teams en over de afstemming met het MT.

De ZelforganisatieScan biedt MT en HR inzicht

Naast deze inzichten binnen de teams, krijgen het MT en HR inzicht in de ontwikkelfase van het team. Dit helpt bij het inzetten van bredere ondersteuning (als HR) en de leiderschapsrol (als MT) naar elk team.

Nieuwsgierig naar de mogelijkheden voor jouw organisatie?

Neem vrijblijvend contact op met met Thijs Rijnbergen.

Over de auteur

Thijs brengt rust en ruimte in teams, waardoor mensen zich veilig voelen om in gesprek te gaan. Het lukt hem keer op keer om, samen met het team, de goeie werkvorm of theorie te kiezen die aansluit bij wat zij op dat moment nodig hebben. Zo worden teams eigenaar van hun eigen ontwikkeling.

Meer over Thijs | Linkedin

Mijn beste teaminterventie van 2021

14 december 2021/door Thijs

Afgelopen week begeleidde ik een teamdag. Het was een goede dag waarin we een aantal teamvraagstukken onder de loop hadden genomen. Er waren goede gesprekken gevoerd en er was aan het eind van de dag veel meer helderheid in het team. Mensen keken tevreden terug op het resultaat.

Aan het eind van de dag vraag ik altijd ter afronding: “Wat was voor jou het meest waardevol vandaag?”

Een teamlid gaf aan: “Nou Thijs, om je heel eerlijk te zeggen: De Check-in”.

Er zat bijna een vleugje verontschuldiging in. Alsof hij de resultaten en noeste arbeid van ons allen die dag niet teniet wilde doen. Maar de Check-in was het meest waardevol.

Deze reactie heb ik de afgelopen maanden vaker teruggekregen. De Check-in lijkt in deze tijd in een behoefte te voorzien, meer dan ooit tevoren.

Het laden van de check-in

Ik ben de werkvorm Check-in in deze tijd van samenwerken op afstand, steeds bewuster gaan laden richting verbinding. ‘Vroeger’ was de check-in voor mij vooral een manier was om te landen en te verbinden op de inhoud van de dag.

Mijn inleiding was vaak: Voordat we naar de inhoud van de dag gaan, wil ik eerst even met jullie inchecken. Dat wil ik doen door iedereen te vragen om antwoord te geven op de volgende vragen:

Hoe is het met je vandaag?
Wat is er te delen over je ervaringen en experimenten in het team sinds de laatste bijeenkomst?
Wat is voor jou vandaag belangrijk?

(en dan met uitleg van de gespreksregels van de check-in).

De afgelopen maanden ben ik de Check-in echter meer in gaan leiden als een manier om met elkaar te verbinden als mens: We hebben een aantal onderwerpen voor vandaag op de agenda. Voordat we daarmee aan de slag gaan, wil ik graag eerst de tijd nemen om in te checken. Inchecken doe je om met elkaar als mens te verbinden. Zeker in deze tijd van samenwerken op afstand, is het belangrijk om hier de tijd voor te nemen. Dat wil ik doen door iedereen te vragen om antwoord te geven op de volgende vragen:

Hoe is het met jou in deze tijd?
Wat is er te delen over je ervaringen en experimenten in het team sinds de laatste bijeenkomst?
Wat is voor jou vandaag belangrijk?

Een subtiel verschil, maar met veel impact, zo bleek.

Vervolgens ben ik in mijn eigen check-in (als begeleider ga je zelf als eerste) ook meer ruimte gaan nemen voor mijn persoonlijke verhaal.

Geen rocket science

Het resultaat is steevast, dat deelnemers de tijd nemen om persoonlijke verhalen te delen. Het is een open deur, maar er is echt meer behoefte aan dan voorheen. En het helpt om hier als begeleider bewust ruimte en permissie voor te geven.

De Check-in is dus mijn beste teaminterventie van 2021.

Dit alles kan (met een team van – zeg – 8 personen) vaak nog steeds binnen 15 minuten gedaan worden. Die 15 minuten blijken dus vaak de meest waardevolle van de hele dag 😊

Over de auteur

Meer over Thijs | Linkedin

Jaco in het Financieel Dagblad: werken doe je thuis, samenwerken op kantoor

30 augustus 2021/door Jaco van der Schoor

Hybride werken, het nieuwe thuiswerken. In veel bedrijven wordt gepuzzeld hoe het positieve van de Coronatijd te behouden. Deels thuiswerken is normaler dan ooit. Maar laten we niet vergeten waarom we deels willen blijven thuiswerken. Bezuinigingen zijn niet het juiste motief.

Samewerken doe je…. Ook op kantoor. In dit interview dat verscheen in het FD laat Jaco van der Schoor zijn licht schijnen op het hybride werken.

https://www.sdworx.nl/nl-nl/blog/uitgelicht/werken-doe-je-thuis-samenwerken-op-kantoor

Over de auteur

Jaco van der Schoor is directeur van Mensen in Bedrijf. Hij bijt zich graag vast in complexe vraagstukken. Hij beleeft veel plezier aan het bedenken van nieuwe ideeën en het steeds opnieuw beschikbaar maken van onze kennis voor de mensen met wie wij werken. Hij heeft vijf boeken en vele artikelen op zijn naam.

Meer over Thijs | Linkedin

Spelen met liberating structures

1 juli 2021/door Thijs

“Tsjonge Thijs, vroeger deden we 3 uur over een vergadering en waren we er nog niet. Nu stemmen we 3 grote punten af in 2 uur en verlaat ieder met een glimlach de vergadering!”

Hoe gaaf is het om dit soort reacties te krijgen op je begeleiding als teamcoach. Mij overkomt dit vaker naarmate ik meer gebruik maak van slimme gespreksstructuren. Want dan gaan vergaderingen vaak als vanzelf stukken beter.

In vergaderingen bestaat namelijk de mythe, dat als je ergens maar lang genoeg met elkaar over discussieert, dat je dan tot een goed eindresultaat komt. En het liefst ongestructureerd. Want dan kan je alles zeggen, dan komt alles wat belangrijk is op tafel wat relevant is.

Ga maar eens opletten in een vergadering. Iedere inbreng in het gesprek krijgt direct podium. Ieder punt, of het nu een vraag, een mening of een zijweg is, bepaalt het verloop van het gesprek. Zo kan het zijn dat het gesprek alle kanten op gaat (de zijweg), dat mensen iets nog niet goed begrijpen en te snel hun mening geven of dat het niet lukt om tot een besluit te komen.

Herken je dit in je eigen overleggen? Dan kunnen Liberating structures een uitkomst bieden.

Liberating structures

Een liberating structure is een tijdelijke beperking in een gesprek, waardoor focus en ruimte ontstaat.

Liberating structures zorgen ervoor dat het gesprek tijdens een overleg:

duidelijker wordt (wat zijn feiten, wat zijn meningen, wat zijn louter gedachtes en wat zijn dealbrekers?);
makkelijker stuurbaar wordt (zijwegen kunnen snel worden afgekapt – want ze sluiten niet aan bij de vraag die voorligt);
rijker wordt (alle relevante verdiepende vragen, meningen en wijsheden krijgen de ruimte – in plaats van alleen die van de makkelijke praters);
meer rendement krijgt, omdat je geholpen wordt om goed te starten, breed te verkennen, maar vervolgens ook dat er een keuze wordt gemaakt en het onderwerp wordt afgerond.

Hoe werken liberating structures

Eigenlijk is het heel simpel. Een voorbeeld:

In een overleg brengt Evert een voorstel in voor het aanpassen van het lunchaanbod in de kantine. “Het kan allemaal een stuk gezonder en dat is in lijn met het duurzaamheidsbeleid van de organisatie. Ik stel voor dat we onze leverancier vragen om met een voorstel voor een gezonder lunchaanbod te komen”.

In plaats van een organisch gesprek te laten ontstaan, stelt de facilitator van de vergadering voor om eerst een rondje verdiepende vragen te stellen.

Vragenronde: Iedereen kan vragen stellen ter verduidelijking van het voorstel. Inbrenger geeft steeds antwoord.

Er worden vragen gesteld als “wat kost het?”; “wat is het draagvlak hiervoor onder medewerkers?” en “bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor het lunchaanbod?”.

Als alle vragen gesteld en beantwoord zijn, volgt een rondje meningen.

Meningenronde: Iedereen kan 1x zijn of haar mening geven over het voorstel. Inbrenger luistert (gaat niet in discussie).

De één vindt het een super idee, de ander twijfelt met name over haalbaarheid van kosten.

Evert krijgt daarna de ruimte om zijn voorstel aan te passen. Hij geeft aan dat hij de huidige leverancier om een voorstel zal vragen, maar ook 2 andere leveranciers zal benaderen voor het uitbrengen van een aanbod. Als hij de reacties binnen heeft, zal hij de haalbaarheid inschatten en deze in het volgende overleg voorleggen.

Stemronde: Geef met je hand aan of het voorstel goed genoeg is voor nu en veilig genoeg is om te proberen.

De facilitator vraagt aan de groep of dit voorstel goed genoeg is voor nu. Hierop steekt iedereen z’n duim in de lucht.

Zo simpel is het

Simpel? Zeker. Oude wijn in nieuwe zakken? Vast. Maar de opbrengst van het werken met dit soort Liberating structures kan je echter serieus verbazen. Door als facilitator de structuur en spelregels van een ronde goed uit te leggen, en er vervolgens steeds goed op te sturen, kom je in de helft van de tijd, twee keer zo ver.

En zo simpel te implementeren blijkt het toch ook weer niet. In de praktijk merk je dat mensen aan een paar zaken echt moeten wennen. Bijvoorbeeld dat ze in de vragenronde al een mening gaan geven (“zou je niet eens wat meer offertes kunnen opvragen?”) of dat ze worden afgekapt als ze over een ander deel van het duurzaamheidsbeleid gaan praten (waar ze toch echt ook nog iets mee moeten).

Voorbeelden van Liberating structures

De voorbeelden kom je overal tegen. Ons boek Tools voor Teams staat er vol mee. En zo ook menig ander werkboek. De kunst is om de liberating structures die relevant zijn voor jullie overleg te vinden en (het belangrijkste) om er een gewoonte van te maken om ze in te zetten.

Voorbeelden zijn

rondje alleen delen wat er bij je leeft of hoe je terugkijkt op een overleg (spelregels van een Check-in of een Checkout: geen gesprek, geen vragen aan elkaar stellen);
rondje alleen verdiepende vragen stellen (geen mening geven, geen discussie starten);
of juist allemaal meningen geven (iedereen één keer, geen discussie starten);
of alleen vragen laten stellen, maar deze niet laten beantwoorden (om mee te nemen als een groepje verder gaat met de uitwerking van een onderwerp);
rondje mening geven met handgebaren: Afspreken dat je bij een voorstel werkt met het opsteken van je hand: duimpje omhoog (voor), duimpje omlaag (tegen) of wiebelend handje (ja, als…). Bevraag de wiebelende handjes en de duimpjes omlaag, en verwerk de wijsheid van elk individu in het besluit.

Bijlage

Bovenstaand voorbeeld is gebaseerd op Integratieve besluitvorming

Hieronder de stappen nog wat verder uitgewerkt, mocht je er zelf mee willen experimenteren.

Doel: Voorstellen die anderen aangaan afstemmen zodat iedereen erin mee kan gaan.

Vanuit je rol leg je en voorstel voor aan je teamleden.

Indienen van een voorstel
Indiener legt het voorstel voor
Verhelderende vragen
Rondje verhelderende vragen stellen
Reactieronde
Rondje meningen over het voorstel
Wijzigen en verhelderen
Inbrenger past voorstel aan op basis van reacties
Bezwaren
Zijn er onoverkomelijke bezwaren op dit voorstel?
Integratie
Vanuit eventuele bezwaren wordt gezocht naar een aangepast voorstel wat zowel de inbrenger als de bezwaarmaker recht doet.

Over de auteur

Thijs Rijnbergen is als organisatiepsycholoog verbonden aan Mensen in Bedrijf. Hij combineert Zelforganisatie, Deep Democracy, transactionele analyse en Belbin om mensen constructief met elkaar in gesprek te brengen over samenwerken. Thijs voelt zich thuis in organisaties die zich inzetten voor verbinding tussen mensen en het ontwikkelen van professionals.

Meer over Thijs | Linkedin

Duik ook eens niét in de onderstroom

22 april 2021/door Jaco van der Schoor

Toen ik begon als teamcoach was ik trots op mijn vermogen om teams binnen no time mee te krijgen in de onderstroom. Ik was me bewust van mijn eigen thema’s en voelde en zag scherp wanneer er in een team dysfunctionele patronen waren. Onveiligheid, gebrek aan openheid, dubbele agenda’s, scapegoating, zodra ik het zag wist ik het op tafel te krijgen. Met als gevolg, zware diepgaande gesprekken die er echt toe deden. Dacht ik toen.

Teamtherapie

Langzamerhand ontdekte ik dat niet elk team zat te wachten op deze diepgaande ‘teamtherapie’. In eerste instantie dacht ik nog dat ze koudwatervrees hadden, niet durfden, of de echte thema’s niet wilden zien. Maar meer en meer kwam ik erachter dat elk team, net als elk mens, zo zijn gedoe heeft gehad, oud zeer, dat een litteken is geworden. En net zoals je als coach niet altijd terug moet naar de jeugd van een cliënt, hoef je als teamcoach terug naar het gedoe van het team. In individuele begeleiding is er een (soort) duidelijkheid over wat de therapeut doet en wat de coach, maar hoe zit dat eigenlijk met teamcoaching? Wat doet de teamcoach, en waar begint teamtherapie.

De onderstroom in

Ik lees en hoor vaak dat teamcoaches dat ook niet precies weten. Dat er nog steeds de neiging bestaat om lekker de onderstroom in te duiken. Er zijn zelfs trainingen voor: werken met de onderstroom, grip op de onderstroom. En methodes als deep democracy maken het ook best makkelijk om de onderstroom inzichtelijk te maken. Maar is dat eigenlijk wel goed voor een team, of nodig. Ik denk van niet.

Werk zo oppervlakkig als kan

Om voor jezelf te bepalen wanneer je aan de slag moet met de onderstroom of wanneer je eruit moet blijven, is het van belang je te realiseren dat je als teamcoach te maken hebt met drie elementen. Voor het gemak weergegeven in deze driehoek.

De bepalende factor hier is de ontwikkelopdracht. Deze opdracht is het doel voor je teamcoachingstraject. Het doel dat je met je opdrachtgever, of het team hebt afgesproken. “De komende sessies gaan we werken aan meer openheid.” Deze ontwikkelopdracht kan ‘harder’ of ‘zachter’ zijn: help ons een missie of visie te formuleren, wij willen een andere aanspreekcultuur, wij gaan zelforganiserend werken, onze taakverdeling moet anders. Andere vragen met een andere lading. De ontwikkelopdracht bepaalt voor een belangrijk deel of je al dan niet dieper moet graven in een team. Zonder deze ontwikkelopdracht blijft er alleen de interactie tussen jou en het team over. In de interactie is het verleidelijk te snel te diep te gaan. Want in de autonome teamdynamiek is er altijd wel iets te vinden om bespreekbaar te maken. Door een goed gecontracteerde ontwikkelopdracht te formuleren heb je steeds een toets of je al dan niet de diepte in moet. Want vanuit de ontwikkelopdracht ontstaat de agenda voor de team sessie. Die agenda komt ‘op tafel’.

Je kiest een leuke werkvorm, of gespreksvorm om met de agenda aan de slag te gaan en de teamcoaching is van start. Het team is in gesprek en jij neemt van alles waar. En steeds is de toets: dat wat ik zie, waarneem, heeft dat een (negatieve) invloed op het halen van het ontwikkeldoel. Stel, er is een cultuur waarin er nogal veel grapjes gemaakt worden. Daar kan je wat van zeggen: angstreductie? In een sessie over een open cultuur ligt dat voor de hand, maar als het gaat over het maken van de nieuwe roosters misschien wel niet. Dus toets aan de hand van je ontwikkeldoel of werken boven tafel kan volstaan, of dat onder tafel gaan nodig is. Zelf gebruik ik de richtlijn: werk zo oppervlakkig als kan, en zo diepgaand als moet.

Het eens een keer niet in de onderstroom duiken is daarmee geen zwaktebod, maar juist een bewijs dat je precies weet wat je aan het doen bent, namelijk de afgesproken doelstelling helpen realiseren!

Jaco van der Schoor is directeur van Mensen in Bedrijf. Als Teamcoach is hij sensitief analytisch, of analytisch sensitief. Hij bijt zich graag vast in complexe vraagstukken. In 2020 richtten Jaco en Daan samen de School voor Procesbegeleiden op.

Meer lezen

Over hoe je dan de interventies kiest om boven of onder tafel helder te krijgen wat er speelt?

Lees het Handboek Procesbegeleiden dat Daan Rookmaaker en Jaco schreven.
Of schrijf je in voor de zesdaagse leergang Procesbegeleiden voor teamcoaches.

Effectief vergaderen in een zelforganiserend team

5 maart 2021/door Thijs

Herken je dit?

Als team heb je met elkaar een uur overleg ingepland. Vol goede moet ga je het overleg in. Het start wat rommelig, maar al snel start de voorzitter met agendapunt 1. Er ontstaat een gesprek. Een uitwisseling van beelden, ideeën, zorgen. Het gesprek hobbelt voort. Iedereen vindt iets; er worden zaken bijgehaald die het vraagstuk onnodig complex lijken maken. Na een half uur probeert de teamregisseur (of teamtrekker of teamlead of teamcaptain of hoe de rol ook is genoemd) met een besluitvoorstel het punt af te ronden. En dan komt er toch nog iemand met een opmerking, waardoor het gesprek weer een vrolijke doorstart lijkt te maken. Zucht…

Dit soort overleggen zijn helaas aan de orde van de dag.

Overleggen kosten meer tijd dan nodig is;
Je zit bij gesprekken waar je niet echt bij hoeft te zijn;
Besluiten worden niet (goed) genomen.

Na een uur sta je met een onvoldaan gevoel weer buiten.

Hoe kan vergaderen in een zelforganiserend team effectiever?

Een voorwaarde voor effectieve vergaderingen in een zelforganiserend team, is dat je hebt afgestemd wie waarover gaat.

Benthe is verantwoordelijk voor de bedrijfswebsite. Zij bepaalt welke content er op de site staat en zorgt ervoor dat deze content aansluit bij het productaanbod van de organisatie. Dit hebben ze als team explicit samen afgestemd en vastgelegd.

Daarnaast is het belangrijk om in vergaderingen de rol van Facilitator te beleggen. Je hebt met elkaar besproken wat jullie van de facilitator verwachten en ieder teamlid heeft explicit aangegeven zich in vergaderingen te laten leiden door deze facilitator.

David heeft de facilitatorrol in de vergadering. Het team heeft aangegeven dat ze verwachten dat hij de afgesproken structuur van de vergadering bewaakt. Ook heeft het team aangegeven dat ze willen dat hij het team attent maakt op afdwalen van het onderwerp.

De vergadering

Check-in (? ? ☹)

Start vergaderingen met een (korte check-in). Bijvoorbeeld door iedereen te vragen te delen of hij (zij) groen, oranje of rood is.

Groen is: ik ervaar geen afleiding, zit goed in m’n vel, aandacht 100% bij het overleg;
Oranje is een lichte stressor is aanwezig, namelijk…
Rood is een flinke stressor is aanwezig, namelijk…

Dit is een moment van steeds één praat, de rest luistert – ga dus niet in gesprek of discussie. Duurt max 10 minuten.

Agenda opstellen

Vervolgens stel je samen ter plekke de agenda samen. Dit doe je door een rondje te maken en aan iedereen te vragen of hij een agenda item heeft om in deze vergadering te bespreken. Ieder die dit heeft, geeft dit aan door het agenda-item met 1 of 2 woorden te benoemen (hier nog niet gaan uitleggen waar het over gaat).

Website aanpassing
Productwijziging voorleggen
Onderlinge irritaties

Vervolgens gaat de facilitator de items één voor één langs om ze te behandelen.

De agenda items vallen altijd binnen één van deze twee categorieën:

Een Roleigenaar heeft een behoefte;
Een van de andere teamleden ervaart een spanning.

1. Roleigenaar heeft een behoefte

Roleigenaren zijn eindverantwoordelijk voor een resultaat. Om dit te doen hebben ze op gezette tijde input van – of interactie met – het team nodig. Het is aan de roleigenaar (de inbrenger van een agendapunt) om te zorgen dat hij (zij) in de vergadering krijgt wat hij nodig heeft om verder te kunnen.

Let op :Als het gesprek een kant op gaat die voor zijn behoefte niet relevant is, moet hij het gesprek bijsturen of afronden.

Geef expliciet aan waar je behoefte aan hebt:

Informeren: ik heb gesproken met x; dit is eruit gekomen, goed om te weten
Informatie verzamelen: ik wil y opstarten, wat vinden jullie belangrijk?
Idee tegen team aanhouden en feedback vragen: Ik wil z gaan doen, wat vinden jullie ervan?
Besluit voorleggen: ik wil dit gaan doen, is er een onoverkomelijk bezwaar? (Goed genoeg voor nu; veilig genoeg om te proberen?)

Je kunt de facilitator dit deel van het gesprek laten begeleiden. Mocht je zelf ook op de inhoud actief mee willen doen, kan dat prettig zijn. Geef in dat geval expliciet aan welke procedure je wilt volgen.

Ik wil graag horen wat jullie van de voorgestelde aanpassingen aan de website vinden. Ik stel voor dat we een rondje maken en iedereen laten vertellen – ik hoef hier geen discussie, alleen ieders mening.

Je kunt er ook voor kiezen om het item door de roleigenaar zelf te laten begeleiden. Zo kan hij (zij) beter sturen wat wel en niet relevant is om te krijgen wat hij uit het agendapunt nodig heeft om verder te kunnen.

2. Teamleden hebben een spanning

Een Spanning is een ervaren verschil tussen hoe je denkt of wilt dat iets is, en hoe het nu op dit moment is.

We zouden deze maand product x lanceren, maar om dat te doen heb ik van afdeling Marketing input nodig. Dit zouden ze vorige week aanleveren maar heb ik nog niet ontvangen.

Vervolgens geef je aan van wie in de vergadering je wat nodig hebt.

Alex, jij bent de linking pin met Marketing, weet jij waarom het nog niet binnen is en wat kunnen we doen om het deze week te ontvangen?

De valkuil hier is om dit nu helemaal te gaan bespreken. Stap 1 is om kort te reageren – om te bepalen wat er aan de hand is.

Alex: Ik weet dat ze druk zijn met het lanceren van een campagne. En ik twijfel of ze het nu belangrijk genoeg vinden om ons de informatie te geven.

Bepaal zo snel mogelijk de eerstvolgende actie.

Zullen we zo even samen zitten om te kijken hoe we dit het beste kunnen afstemmen Alex?
Ja is goed, we plannen vanmiddag een half uurtje.

Uitkomst van het behandelen van deze spanning is een Afspraak.

Dat gaat wel heel snel Thijs; wat als het een complexere spanning is?

Bertine, jij hebt de “Onderlinge irritaties” ingebracht. Wat is er aan de hand en waar heb je behoefte aan?
Ja inderdaad. Ik merk dat de samenwerking in ons team soms niet lekker loopt. Barry en Cyndra, ik baal van het laatste overleg. Dat liep gewoon niet lekker, ik ging met een rotgevoel weg. Dit is al een paar keer gebeurd. Ik wil dat we hier iets aan doen want anders stop ik ermee.

Barry en Cyndra delen beide iets over hun ervaring. Barry is ook gefrustreerd (ik voel me niet gehoord), voor Cyndra zijn er geen problemen (ik doe gewoon m’n werk, jullie moeten het allemaal niet zo zwaar maken).

Als inbrenger van de spanning doet Bertine een voorstel:

Ik stel voor om een teamcoach aan te vragen voor ons team.

Barry is voor, Cyndra geeft aan dat dat nogal wat tijd zal kosten en ze hebben het al zo druk.

Na een ronde waarin anderen hun mening geven (geen discussie, alleen een rondje delen wat ieder vindt), blijkt dat de meeste voor een teamcoach zijn.

Ze besluiten daarom om de Rol Teamontwikkeling in het leven te roepen. Deze rol wordt verantwoordelijk voor het zoeken van een passende teamcoach. Criteria die ze aan de rol meegeven, is dat de begeleiding nog dit jaar moet plaatsvinden, dat de kosten binnen het ontwikkelbudget moeten passen en dat de coach kan aangeven hoe hij of zij ervoor kan zorgen dat de ontwikkeling niet ten koste gaat van de voortgang.

Bertine geeft aan de rol op zich te willen nemen. Het team stemt en is akkoord.

Evalueren

Tot slot vraagt de facilitator iedereen om iets te delen over zijn of haar ervaring van de vergadering.

Josje geeft aan dat ze blij is dat ze de agenda in 20 minuten hebben doorgewerkt en geeft de facilitator een compliment voor de strakke leiding.
Aria deelt dat ze blij is dat de onderlinge irritatie door Bertine op de agenda is gezet en dat ze uit kijkt naar het voorstel van een teamcoach.
Dinant geeft aan dat hij het prettiger zou vinden als hij de Productwijziging een paar dagen eerder al had ontvangen om door te lezen.

De facilitator vat de evaluatie samen en sluit de vergadering.

Uitdaging van deze manier van vergaderen

Heerlijk zo’n vergadering! 20 minuten gefocust afstemmen, iedereen heeft gekregen waar hij of zij behoefte aan had. En door met je werk. Gaat het echt zo makkelijk?

Effectief vergaderen in een zelforganiserend kan zo gaan. Het vraagt echter oefening, strakke sturing en vooral zelfdiscipline.

Oefening om deze stappen zo onder de knie te krijgen en om te weten wat er – in de verschillende stappen van de vergadering – verwacht wordt.
Strakke sturing door de facilitator om de afgesproken structuur vast te houden (zorg dus dat je als facilitator expliciet het mandaat van je team hebt om zo te mogen sturen);
Zelfdiscipline, namelijk de discipline om impulsen te onderdrukken als een gesprek niet jouw directe betrokkenheid vraagt maar je er wel iets van vindt. Mocht je je echt niet kunnen inhouden, geef dan aan dat je iets te delen hebt en laat de inbrenger of de facilitator bepalen of dat past.

Literatuurtips

Wil je meer?

Meer over slim vergaderen, rollen en besluitvorming: Inspiratieboek Toolbox voor zelforganiserende teams
Meer over slim vergaderen: Boek Ongewoon goed vergaderen – Slimmer. Korter. Inspirerender
Meer over zelforganisatie, rollen en besluitvorming: Boek Sociocratie 3.0 – De businessnovelle die het beste uit mens en organisatie haalt

Het Goede Gesprek deel 1: Het start met feedback

4 januari 2021/door Thijs

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De eerste in de reeks: Feedback geven en ontvangen.

Feedback

Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander.

Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed is. Je stuurt elkaar bij door feedback te geven. Daar wordt je werk beter van.

Feedback is de Engelse term voor terugkoppeling. Wanneer je feedback ontvangt (B), krijg je terugkoppeling over je gedrag. Met deze informatie kan je je gedrag aanpassen om je doel beter te bereiken.

Er is een verschil tussen feedback en assertiviteit: feedback is gericht op informatie over het gedrag van de ander, de feedback ontvanger. Assertiviteit is je eigen mening geven, opkomen voor wat je wilt. Het één loopt natuurlijk in het ander over, er slechts sprake van verschillende accenten. Bij feedback ligt de nadruk op de ontwikkeling van de ander, bij assertiviteit op opkomen voor je eigen rechten (meningsuiting) en behoeften (“nee” zeggen, steun vragen).

1.1 Waarom gaan we “het goede gesprek” soms uit de weg?

Of iets scherper gesteld: Waarom geven we vaak geen feedback? Uit diverse onderzoeken blijkt al jaren dat we een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws. We hebben de wens om positief over te komen op anderen. We willen graag gezien worden als empathisch en betrokken. Feedback voelt voor veel mensen als afkeuring, wat een aantal vervelende gevolgen kan hebben:

We zijn bang dat het de relatie schaadt, dat het de sfeer verslechtert
We willen graag aardig gevonden worden
We zijn bang voor de reactie: agressie, verwijten naar de feedbackgever zelf

We gaan het feedbackgesprek allemaal wel eens uit de weg. De één wat vaker dan de ander, maar iedereen maakt hierin z’n afwegingen. Feedback kan namelijk worden opgevat als kritiek. Jij doet het niet goed (ik dus wel) en jij moet het anders gaan doen (net als ik). Er zijn echter belangrijke verschillen tussen kritiek en feedback:

Kritiek is verwijtend of beoordelend; feedback is beschrijvend
Kritiek bevat interpretaties; feedback beschrijft gedrag
Kritiek legt de schuld bij de ander; feedback geeft aan wat de effecten van iemands gedrag zijn op jou
Kritiek is generaliserend, feedback is specifiek

Vaak gaan we het geven van feedback om verschillende redenen uit de weg. We kiezen voor de veilige, kortetermijnoplossing. Als mensen zijn we daarnaast heel goed in het goedpraten van onze keuzes. ”Het heeft toch geen zin, hij verandert toch niet” of “het is niet mijn plek om hier iets van te zeggen”. Het niet aangaan van het feedbackgesprek heeft een aantal negatieve gevolgen:

Alles blijft bij het oude, ook het ineffectieve gedrag
De ontvanger wordt de kans ontnomen te leren, zich te ontwikkelen
Jij en/of anderen blijven zich ergeren

Als je constructief het feedbackgesprek leert voeren, zal dat op de lange termijn een positieve invloed hebben. Jullie werk wordt er beter van (de burger is uiteindelijk beter geholpen) en jullie onderlinge werksfeer verbetert. Dat is de belofte. Er zijn echter vele redenen waarom mensen feedback geven uit te weg gaan. Als dit niet zo was, zou iedereen die gesprekken nu al wel voeren.

Laten we beginnen bij jou als individu. Wat zijn jouw persoonlijke (vaak onbewuste) redenen om het gesprek uit de weg te gaan?

De Waarom-geef-jij-geen-feedback Quiz

Doe even een quickscan: Wat zijn jouw argumenten om soms het goede gesprek uit de weg te gaan?

Er is geen goed moment voor…
Hij heeft het privé nu ook al zwaar…
Ze gaat toch binnenkort met pensioen…
Ik zal wel de enige zijn… misschien zie ik het niet goed?
Stel dat ze dan haar hakken in het zand zet, dan ben ik nog verder van huis…
Hij verandert toch niet… het heeft geen zin.
Dat is niet mijn verantwoordelijkheid…
Wie ben ik om hier iets van te zeggen…
Stel dat het zich als een boemerang tegen me keert?
Dan krijg ik natuurlijk weer te horen dat ik te directief ben…
Ik durf het niet…
Dan kwets ik hem…
Ze kan het niet aan.

…en hoe valide vind je jouw argumenten zelf…?

De hierboven aangekruiste redenen kunnen heel legitiem zijn. Jij kent jouw collega’s en werkomgeving ten slotte het beste. Echter, wat we vaak zien is dat we het feedbackgesprek te spannend vinden en redenen verzinnen, zodat we het gesprek uit de weg kunnen gaan. We praten het daarmee voor onszelf goed. Het nadeel hiervan is dat je angst laat winnen. Het belemmert jouw persoonlijke groei én ontneemt een kans voor groei bij de ander.

Kleine stapjes zijn goud waard.

Wat heb jij nodig om je werk een klein stukje beter te doen?

2. Tips voor feedback

Als je er ervoor kiest om vaker een feedbackgesprek te voeren, hebben we hier een aantal tips.

2.1 Vraag om feedback

Feedback geven kan spannend zijn, omdat je niet weet of de ontvanger er wel op zit te wachten. Door mensen uit te nodigen om jou feedback te geven, verlaag je deze drempel. Mensen zullen je dan eerder feedback geven, waardoor je kans hebt iets over jezelf te leren wat je nog niet wist. Een belangrijk bijeffect is dat de ander daarna meer open staat om jouw feedback te ontvangen.

Voor leidinggevenden: Je geeft met het vragen van feedback een belangrijk signaal af, namelijk: “het is belangrijk om je kwetsbaar op te stellen”. Als je een cultuur van feedback geven en ontvangen in je team op gang wilt brengen, start daar dan zelf op deze manier mee.

Opdracht: Schrijf voor jezelf maximaal drie – open – feedbackvragen op die je informatie verschaffen over je eigen gedrag.

2.2 Feedback ontvangen

Feedback ontvangen is niet altijd even makkelijk. Als mensen hebben wij van binnen allerlei onzekerheden en gevoeligheden. Het kan zijn dat je ‘het graag perfect wilt doen’, ‘aardig gevonden wilt worden’ of vindt dat je ‘alles aan moet kunnen’. Informatie die daar tegenin lijkt te gaan kan ons onzeker maken. Met als gevolg dat we als eerste reactie geïrriteerd of ontkennend reageren. Dit zijn heel menselijke reacties waar iedereen op z’n eigen manier mee te dealen heeft. Dit zijn een aantal tips die je kunnen helpen om feedback constructief te ontvangen:

De kern van deze tips is: luister en stel vragen.

Feedback is een cadeautje…

Feedback is, zeker ook negatieve feedback, te beschouwen als een cadeautje. Als iets waar de ander moeite voor genomen heeft met als doel om jou in staat te stellen beter te functioneren. De feedbackgever spant zich in om zijn feedback op jouw gedrag zo concreet mogelijk te verwoorden en is bereid het risico te nemen dat het bij jou fout valt. Het is dus alleszins redelijk dat jij de moeite neemt naar de feedback te luisteren, en dat je nagaat of je de feedback goed begrepen hebt. Algemene opmerkingen als “dat leek nergens naar”, of “dat heb ik je wel eens beter zien doen” hoef je niet te accepteren: je kunt namelijk niets met dergelijke opmerkingen. Je wordt er alleen maar chagrijnig van. Aan de andere kant geeft de feedbackgever met dergelijke opmerkingen aan dat hij ergens ontevreden over is: vraag door op welk gedrag van jou de opmerking slaat, vraag naar wat je niet goed deed, naar wat het effect van dat gedrag was en hoe je het beter had kunnen doen. Een en ander hoeft uiteraard niet te betekenen dat je het eens bent met de feedback, omdat het om de mening van de feedbackgever gaat en die kan het fout hebben gezien. Het is wel van belang dat je de feedback in overweging neemt, en dat je er rustig over nadenkt: besluiten dat de feedback onterecht is kan altijd nog.

Opdracht: Schrijf voor jezelf op waarom feedback ontvangen voor jou soms moeilijk is.

2.3 Feedback geven

Ook het geven van feedback is niet altijd even makkelijk. Op de redenen hierachter zijn we in het vorige hoofdstuk Waarom geven we vaak geen feedback? ingegaan. Een aantal praktische tips kunnen je echter helpen om de feedback zo te geven, dat de kans groter wordt dat de ontvanger er iets mee gaat doen.

Richt feedback op gedrag, niet op de persoon
Formuleer de feedback zodanig dat de ander zich uitgenodigd voelt te reageren (breng het sensitief)
Beschrijf gedrag concreet en waardevrij, (ver)oordeel niet
Vertel wat het gedrag met jóu doet, koppel niet terug in termen van; je, men, zij, wij (maar wel IK-BOODSCHAP)
Geef concreet aan welk gedrag je wél verwacht (feedback moet nut hebben)
Beschrijf het ‘hier en nu’

Deze zes schijnbaar simpele tips, zijn nog niet zo makkelijk om in de praktijk te brengen. Het vraagt bewustzijn en oefening. Het kan helpen om, ter voorbereiding op een feedbackgesprek, deze punten uit te schrijven.

“Jesper, in de vergadering vanochtend kwam je 15 minuten te laat binnen. Ik heb daar last van omdat ik deze vergadering erg belangrijk vind voor het slagen van ons project. Wil je de volgende vergadering op de afgesproken tijd aanwezig zijn zodat we voldoende tijd hebben voor de bespreking van ons project.“

Opdracht: Noteer de namen van twee collega’s die je feedback zou willen geven.
Schrijf hetgeen je wilt terugkoppelen aan hen bij hun namen.

Het Goede Gesprek deel 2: Wat zwemt er onder de waterlijn?

11 januari 2021/door Thijs

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De tweede in de reeks: Wat zwemt er onder de waterlijn?

De IJsberg

Dit model geeft ons een taal om over feedback te praten

De metafoor van een ijsberg wordt vaak gebruikt om de mens beter te begrijpen. Boven de waterlijn bevindt zich dan het deel van ons gedrag dat zichtbaar is en onder de waterlijn zitten onze gevoelens en gedachten die niet zichtbaar zijn. Met de metafoor van de ijsberg kunnen we ook kijken naar een groep van 2 of meer mensen als geheel.

Vissen en haaien, rupsen en vlinders

De ijsberg is onder water vele malen groter dan boven water. Onder de waterlijn liggen irritaties, verwijten, de verborgen agenda’s et cetera. In de metafoor van de ijsberg kunnen er onder water “vissen” en “haaien” zwemmen. Dit zijn meningsverschillen en irritaties die tussen mensen spelen waarvan we nog niet openlijk (in de hele groep) erkend hebben dat ze er zijn.

Vissen

Jan komt 10 minuten te laat de vergadering binnenlopen. Iedereen zegt hem vriendelijk gedag en Gerdien vraagt of hij de parkeergarage niet kon vinden. Een paar teamleden grinniken.

Aan het eind van de vergadering evalueren ze de bijeenkomst. Gerdien geeft aan dat ze zich eigenlijk wel ergert aan het laatkomen van Jan. Ze haalt het visje (de kleine maar aanwezige irritatie) naar boven.

Haaien

Ze werkten al jaren samen op de afdeling. Saskia vond dat Hermien klanten aan de telefoon veel te kortaf behandelde. Zelf was ze heel zorgvuldig en nam ze de tijd om elke burger professioneel te woord te staan. Ze had al eens bij haar leidinggevende aangegeven dat hier echt iets mee moest gebeuren, maar daar was niks uitgekomen. De laatste tijd was Hermien steeds botter gaan reageren. Saskia ergerde zich hier mateloos aan, maar durfde dit niet met Hermien te bespreken omdat ze bang was voor haar reactie…

Voor prettige samenwerking en een goede dienstverlening, is het belangrijk om met elkaar in gesprek te gaan over vissen, zodat ze geen onbespreekbare haaien worden. Maar er gaat ook zoveel goed! Burgers die geholpen zijn door jouw handelen, je collega die net dat stapje extra doet, dat prachtige project dat je afgerond hebt, en ga zo maar door. Het is belangrijk om deze successen te benoemen, bij jezelf en bij elkaar. Dat voedt de samenwerking en het plezier dat je samen hebt. En feedback kan zoveel moois bijdragen in je persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Daarom breiden we de metafoor van de ijsberg uit met Rupsen en Vlinders. Rupsen staan symbool voor dat wat je aan het ontwikkelen bent en Vlinders voor dat wat goed gaat.

Rupsen

Het lukte Eva maar niet om de andere afdeling te betrekken bij het project. Ze had alles al geprobeerd. Tijdens een wandeling met een collega Tony besprak ze haar worsteling. Het viel Tony op dat Eva veel had gedaan om de andere afdeling te overtuigen, maar nog niet had gevraagd wat ze eigenlijk van het project vonden. Toen ze dat de volgende dag uitprobeerde, snapte ze waarom ze nog niet aangehaakt waren én wat ze wel kon doen om ze erbij te betrekken. Ze was goed in vertellen, maar nog niet zo goed in vragen stellen. Dat ging ze meer ontwikkelen, want dat scheelde een hoop tijd en frustratie. En Tony kreeg een dikke reep chocola van haar!

Vlinders

Mohammed had die ochtend iets bijzonders voor elkaar gekregen. Hij had alle jaarcijfers verwerkt in het systeem. Hierdoor konden zijn teamleden direct aan de slag met het maken van de rapportages voor de verschillende afdelingen. Binnen 3 dagen lagen de rapporten op de bureaus van de sectormanagers. Teamleider Jos startte de vrijdagmiddagvergadering met taart en gaf de complimenten die vanuit het MT waren gekomen met plezier door aan zijn team. Met een speciaal dankwoord voor Mohammed.

Aan de slag met vissen, haaien, rupsen en vlinders

Vissen en Haaien kun je “neutraliseren” door ze te benoemen. Op het moment dat je met elkaar in gesprek gaat en bespreekt wat je dwars zit kan de vis of de haai een plek krijgen of opgelost worden waardoor ze wegzwemmen. Feedback vragen, feedback geven. Dit vinden we echter niet altijd even makkelijk. We vinden het soms spannend om het gesprek aan te gaan en ons uit te spreken.

Om dit gesprek te ondersteunen bieden we je hier 2 tools om in te zetten als het spannend is.

Als je een 1:1 gesprek wilt voeren, kun je gebruik maken van de afspraken en stappen van Let’s Talk
In een team kun je een Check-in gebruiken

Beide gespreksstructuren bieden veiligheid en structuur om alles te zeggen wat gezegd moet worden. De gespreksvormen ondersteunen dat er gezegd kan worden wat gezegd moet worden en dat er een passende oplossing gezocht kan worden.

Gewoon even een plekje voor wat aantekeningen…

Check-in

Aan het begin van een vergadering is het prettig om samen verbinding te maken en de focus op de vergadering te richten. Hiervoor is de Check-in een bruikbare vorm. De Check-in minimaliseert de onderlinge interactie waardoor teamleden naar elkaar luisteren en met elkaar in verbinding komen. Door te luisteren in plaats van met elkaar het gesprek aan te gaan, ontstaat er ruimte om te zeggen wat gezegd moet worden en om ieders stem te horen. Begin de check-in met een (of meerdere) vraag(en) die iedereen vervolgens beantwoordt, bijvoorbeeld: hoe gaat het met je? En wanneer is deze vergadering voor jou geslaagd?

De spelregels zijn als volgt:

Eén persoon is aan het woord, de rest luistert. Mensen stellen elkaar geen vragen en reageren niet op elkaar.
De spreker bewaakt zijn eigen tijd: zo lang als nodig en zo kort als kan. De spreker neemt zoveel tijd als hij nodig heeft én weet dat iedereen aan het woord wil komen én dat er nog een inhoudelijke agenda doorgewerkt moet worden.
Ieder teamlid vertelt iets. Uitgebreid of kort; wat bij je past.
Doe geen rondje, maar volg de popcorn-methode: Pop when you’re hot. Als iemand klaar is, neemt een ander vanzelf het woord over.
Je begint als teamleider/begeleider zelf. Realiseer je dat jouw inbreng leidend is in wat anderen gaan delen.
Voor gevorderden: Als iedereen in gecheckt is geeft de teamleider/begeleider kort een samenvatting van wat er gezegd is.

In welke vergadering zou jij een Check-in wel eens willen uitproberen?

Let’s Talk: Als gesprekken echt lastig worden

Doel: Een lastig gesprek voeren

Samenwerken is soms lastig, zeker als er onderlinge spanningen zijn. Spanningen ontstaan vaak door botsingen die niet goed uitgesproken worden. Dan is de verbinding beschadigd. Let’s Talk biedt een manier om het probleem uit te praten en de verbinding te herstellen.

Uitgangspunten

Deze methode zorgt ervoor dat alles gezegd wordt wat gezegd moet worden. Het is daarbij belangrijk dat beide partijen de uitgangspunten van Let’s Talk erkennen:

Vier stappen voor een goed gesprek

Door je goed aan de stappen en bijbehorende “spelregels” te houden, ontstaat voor beide partijen veiligheid en ruimte om je uit te spreken.

Stap 1: Bepaal de regels

Spreek met elkaar af welke regels je wilt hebben voor het gesprek. Bijvoorbeeld ‘we gaan niet schreeuwen’ of ‘wat hier gezegd wordt blijft tussen ons’. Beide partijen moeten steeds akkoord gaan met de gewenste regels.

Stap 2: Zeg alles!

Zeg alles wat je te zeggen hebt. Wees direct, niet beleefd, hou je niet in. De een praat, de ander luistert (je reageert niet op elkaar). Dit doe je totdat hij of zij uitgepraat is. Daarna draaien de rollen om. Dit doe je om de beurt tot alles gezegd is, wat gezegd moet worden. Als jullie jezelf gaan herhalen, wordt het tijd om deze stap af te ronden. Vaak merk je dat de spanning al gezakt is.

Stap 3: Wat heeft je geraakt?

Deel wat je geraakt heeft van alles wat er gezegd is. Het maakt niet uit wie het gezegd heeft. Als een van de partijen zich toch weer gaat verdedigen, is stap 2 niet volledig afgerond en ga je terug naar stap 2, totdat wel alles is gezegd.

Stap 4: Los het op

Bepaal samen wat je af te spreken hebt om het gesprek goed af te ronden.

Bronvermelding

Deze tips en werkvormen zijn geïnspireerd op het gedachtegoed van Deep Democracy.

Het Goede Gesprek deel 3: Tools om met elkaar in gesprek te gaan

18 januari 2021/door Thijs

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. Deze week: 3 tools voor goede gesprekken.

1. Oefen met het benoemen van gedrag

Het helpt als je de ander kunt vertellen wat je hem of haar ziet doen. En dat is zo makkelijk nog niet. Als je erop gaat letten. We zijn vaak geneigd om niet te benoemen wat we waarnemen, maar onze interpretatie te vertellen.

Zoals we al eerder schreven, is het bij het geven van feedback belangrijk dat de ander zich niet aangevallen voelt. Feedback is het meest constructief als er een open dialoog op gang komt. Dat maakt de kans groter dat de feedback effect heeft. Een manier om dit te doen is door feedback te starten met wat je observeert (feitelijk gedrag), en niet met hoe jij het interpreteert (jouw gedachtes erbij).

Voorbeeld van interpretatie

De begeleider komt de gehaast zaal binnen lopen. Hij is er met z’n hoofd niet bij want hij is nog aan het bellen met een collega. Hij begint chaotisch aan de vergadering, en vergeet de agenda door te lopen. Hij is slecht voorbereid.

Voorbeeld van observatie

De begeleider loopt met flinke pas de zaal binnen. Hij is aan het bellen. Hij gaat zitten en zoekt in zijn tas naar papieren, dit duurt een goeie minuut. Hij begint de vergadering met punt 1 van de agenda zonder deze eerst op hoofdlijnen door te lopen.

2. Leer de juiste vragen stellen

Doel: Vragen leren stellen voor een verdiepend gesprek

Het formuleren van Hoogrendementsvragen (open vragen) helpt om elkaar beter te begrijpen. Het stellen van dit soort vragen, vraagt wat oefening. In ons dagelijks leven zijn we geneigd suggestieve vragen of gesloten vragen te stellen. Deze creëren geen ruimte voor een verdiepend gesprek en dat is vaak een gemiste kans. In communicatie streven we ernaar zowel open vragen als gesloten vragen te stellen en suggestieve vragen te vermijden.

Laagrendementsvragen	Gesloten vragen Heb je het handboek er al op nageslagen? Denk je dat hij bang voor je is?	Suggestieve vragen Pik je dat? Heb je haar hierover al aangesproken?
Hoogrendementsvragen Open vragen	Wie, wat, waar, wanneer, welke en hoe? Wat heb je allemaal gedaan om erachter te komen wat wel en niet mag? Wat maakt dat het je zo raakt? Hoe voelde jij je tijdens het incident?

Vraag eens aan 3 mensen:
Wat doe ik goed?
En waar kan ik beter mee stoppen?

3. Feedback geven vanuit je rugzak: Het Referentiekader

Begrijp hoe je in je communicatie en feedback bij de wereld van de ander aan kunt sluiten.

Stel; ik vraag je aan een hond te denken. Wat zie je voor je?

Misschien is het je nooit opgevallen, maar ieder mens loopt door de wereld met een rugzak op zijn rug. Die rugzak noemen we je referentiekader. Dat referentiekader bepaalt hoe jij kijkt naar de dingen die om je heen gebeuren. In je rugzak zit van alles: kennis, je normen en waarden, eerdere ervaringen, emoties. Jouw referentiekader is anders dan het mijne.

Daarom denk jij bij de vraag over een hond misschien aan een Golden Retriever en ik aan een Mechelse Herder. Je bewust zijn van je eigen referentiekader is dus erg belangrijk wanneer je gaat communiceren, en al helemaal wanneer je feedback gaat geven en ontvangen.

Feedback geven vanuit jouw referentiekader

Stel; je werkt samen met een collega die veel fouten maakt. En je wilt die collega daarover feedback geven. Dan is het zaak dat je je allereerst realiseert dat de observatie (de collega maakt veel fouten) en jouw reactie hierop (je ergert je blauw) beiden uit jouw rugzak komen.

Wat maakt mijn collega veel fouten

Ik erger me rot

In de rugzak van je collega zitten vermoedelijk heel andere dingen.

Ik zou wel willen dat het werk wat netter werd aangeleverd, dan hoefde ik niet te raden wat ze bedoelen

Ze zullen wel blij met me zijn, ik werk elke avond over

Je snapt dan dat jouw feedback niet, of moeilijk, zal aankomen bij jouw collega. Het is daarom zaak bij het geven van feedback heel duidelijk te zijn in het omschrijven van het gedrag waarover je feedback wilt geven (zie ook de blog Aan de slag met feedback: tips bij feedback geven). Hoe meer je je baseert op concrete observaties en je de interpretaties achterwege laat, hoe groter de kans dat jouw collega ook echt naar je wilt luisteren. Zo mogelijk nog belangrijker is de stap die erna komt. Ga in gesprek over wat er in de rugzak van je collega zit. Verdiep je in de motieven en overtuigingen van je collega. Want in de rugzak van je collega zit de mogelijke oplossing. Stel vragen aan je collega, verdiep je in de inhoud van de rugzak. En zoek daarna samen naar een oplossing. Jouw waarheid is maar de helft van de waarheid!

Feedback ontvangen vanuit jouw referentiekader

Voor feedback ontvangen geldt bijna hetzelfde. Realiseer je dat de feedback die je krijgt, komt uit de rugzak van je collega. Zijn feedback zegt iets over wat hij belangrijk vindt. Mogelijk is dat iets anders dan wat jij belangrijk vindt. Of mogelijk heeft jouw collega van wie je feedback krijgt iets over het hoofd gezien. Het kan zelfs zo zijn dat de feedback niet over jou gaat, maar dat de huidige situatie iets in hem losmaakt dat ergens anders hoort. Ga niet direct in de verdediging, maar onderzoek het waarom van de feedback van je collega. Duik in zijn rugzak: waarom vindt hij dit onderwerp zo belangrijk om jou daarover feedback te geven? Welke waarnemingen heeft hij gedaan? Welk gevoel kreeg hij daarbij? Welke eerdere ervaringen met dit onderwerp heeft hij opgedaan? Het gesprek hierover kan jou nieuwe informatie opleveren en wellicht doen beslissen dat je inderdaad je gedrag wilt aanpassen.

Dat onderzoeken van de rugzak van de ander doe je door goede open vragen te stellen (Wie, wat, waar, op welke wijze, wanneer, hoe).

Het Goede Gesprek deel 4: Zorg voor gezonde communicatie

25 januari 2021/door Thijs

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Het doet goed om in deze tijd alle leuke reacties op deze blogreeks te horen. Deze week “Het Goede Gesprek” deel 4: Hoe zorg je voor gezonde communicatie?

Dit model helpt je snappen waar het in de communicatie scheef loopt en hoe je de communicatie weer constructief kan laten verlopen.

Schakelen tussen de vier niveaus van communicatie

Tijdens gesprekken (1 op 1; teamvergaderingen en alles ertussenin), is het van belang dat je met elkaar op een constructieve manier praat over de inhoud. Het kan gebeuren dat er spanningen bij de gesprekspartners ontstaan, zoals onrust, chaos, irritaties enzovoort. Als je dit signaleert, is het belangrijk om daar aandacht aan te besteden. Deze onrust kan in de weg gaan zitten van een goed gesprek.

Een manier om de bron van de onrust op te zoeken (en om er iets aan te doen), is om de 4 niveaus van communicatie erbij te pakken.

De 4 niveaus zijn:

INHOUD
De taak, het onderwerp van het gesprek
PROCEDURE
Volgorde besprekingspunten, tijdsfasering, agenda
INTERACTIE
Wijze van omgaan met elkaar, reageren op elkaar
GEVOELENS
Aangeven van eigen gevoelens of benoemen van gevoelens van de ander

In gesprekken praten we vaak makkelijk over de inhoud, en wordt af en toe een procedure voorgesteld om het gesprek bij te sturen. Deze twee liggen in een gesprek “boven de tafel”. Interactie en gevoelens liggen meer verscholen “onder de tafel”. Deze zijn over het algemeen moeilijker of spannender om te bespreken. Echter, als een gesprek niet lekker loopt, vind je hier de sleutels voor verbetering.

Inhoud: waarover gaat het gesprek?
Dit is het niveau waarop de gesprekspartners hun doel willen bereiken.

Binnen een gesprek of vergadering is het natuurlijk belangrijk dat iedereen het over hetzelfde onderwerp heeft en dat men hetzelfde doel voor ogen heeft. Niets is hinderlijker dan mensen die afdwalen of te gedetailleerd op een onderwerp ingaan.

Procedure: hoe gaan we de inhoud bespreken?
Bij de procedure maak je afspraken over de te volgen werkwijze. Hoe wordt het onderwerp behandeld? Welke gespreksstructuur houden we aan? Wie legt de besluiten vast? Houden we ons aan de procedure?

Interactie: hoe gaan we met elkaar om?
De interactie beschrijft hoe de gesprekspartners met elkaar omgaan. Eigenlijk zijn het de ongeschreven gedragsregels.

Is er een aantal mensen dat steeds het hoogste woord heeft, kan ieder zijn zegje doen zonder in de rede te worden gevallen of geeft ieder zijn mening door ellenlange monologen? De interactie bepaalt mede in hoeverre de bijeenkomst effectief is.

Gevoelens: welke gevoelens spelen een rol?
De gevoelens die je hebt in een bepaalde situatie bepalen mede het verloop van die situatie. Emotie speelt, net als interactie, vaak onderhuids. Het beïnvloedt een gesprek echter wel sterk. Het kan hierbij gaan om je eigen emotie, of om de emotie van de ander. Iemand die ziedend is, kan bijvoorbeeld niet meer rationeel argumenteren en wanneer je je onzeker voelt, zeg je dingen soms anders dan je bedoeld had.

Schakelen tussen de vier communicatieniveaus

Tijdens gesprekken spelen inhoud, procedure, interactie en gevoelens voortdurend een rol.
In de praktijk komt het nog wel eens voor dat we het inhoudelijk niet eens worden, omdat er geen procedure is afgesproken. Of je kunt je mening niet goed geven, omdat je steeds in de rede wordt gevallen. Het kan ook zijn dat je zo boos wordt dat je begint te stotteren. En als je het gevoel krijgt dat je niet serieus genomen wordt, klap je helemaal dicht.

De vier niveaus beïnvloeden elkaar. We komen ze in feite in elke conversatie in meer of mindere mate tegen. We gebruiken ze echter meestal niet bewust. Met de verschillende niveaus kun je een gesprek goed sturen. Wanneer we de vier niveaus (bewust) gebruiken, spreken we van schakelen. Dit is het overstappen van het ene niveau naar het andere. Hier maak je gebruik van als blijkt dat je op het ene niveau niet verder komt, omdat een ander niveau een blokkade opwerpt.

Richtlijn bij het schakelen is: schakel naar het niveau waar de storing optreedt.

Gesprek bijsturen

Je kunt dus door middel van de vier niveaus een gesprek of een vergadering richting geven. Hieronder staat een aantal aandachtspunten per niveau opgesomd:

Inhoud:

zorg dat het doel voor iedereen duidelijk is
stuur op het stellen van open vragen
waak voor gesloten en suggestieve vragen
orden de informatie regelmatig (samenvatten)

Procedure:

bewaak de procedure van een bijeenkomst
zorg ervoor dat de procedure door de anderen geaccepteerd is, check dit
maak rolafspraken: wie doet wat
maak tijdafspraken

Interactie:

zorg ervoor dat iedereen die dat wil aan bod kan komen
speel op de bal en niet op de man
maak geen gebruik van “irritators” (persoonlijke aanvallen) en sta dit ook niet toe
zorg ervoor dat de schreeuwers niet overheersen
val de ander(en) niet in de rede

Gevoelens:

let op de gevoelens van zowel jezelf als de anderen
let op zowel non-verbale als verbale signalen
verwoord de gevoelens van de ander(en) (reflecteren)
onderken de eigen gevoelens en bespreek ze