Effectief vergaderen in een zelforganiserend team

Herken je dit?

Als team heb je met elkaar een uur overleg ingepland. Vol goede moet ga je het overleg in. Het start wat rommelig, maar al snel start de voorzitter met agendapunt 1. Er ontstaat een gesprek. Een uitwisseling van beelden, ideeën, zorgen. Het gesprek hobbelt voort. Iedereen vindt iets; er worden zaken bijgehaald die het vraagstuk onnodig complex lijken maken. Na een half uur probeert de teamregisseur (of teamtrekker of teamlead of teamcaptain of hoe de rol ook is genoemd) met een besluitvoorstel het punt af te ronden.  En dan komt er toch nog iemand met een opmerking, waardoor het gesprek weer een vrolijke doorstart lijkt te maken. Zucht…

Dit soort overleggen zijn helaas aan de orde van de dag.

  • Overleggen kosten meer tijd dan nodig is;
  • Je zit bij gesprekken waar je niet echt bij hoeft te zijn;
  • Besluiten worden niet (goed) genomen.

Na een uur sta je met een onvoldaan gevoel weer buiten.

Hoe kan vergaderen in een zelforganiserend team effectiever?

Een voorwaarde voor effectieve vergaderingen in een zelforganiserend team, is dat je hebt afgestemd wie waarover gaat.

Benthe is verantwoordelijk voor de bedrijfswebsite. Zij bepaalt welke content er op de site staat en zorgt ervoor dat deze content aansluit bij het productaanbod van de organisatie. Dit hebben ze als team explicit samen afgestemd en vastgelegd.

Daarnaast is het belangrijk om in vergaderingen de rol van Facilitator te beleggen. Je hebt met elkaar besproken wat jullie van de facilitator verwachten en ieder teamlid heeft explicit aangegeven zich in vergaderingen te laten leiden door deze facilitator.

David heeft de facilitatorrol in de vergadering. Het team heeft aangegeven dat ze verwachten dat hij de afgesproken structuur van de vergadering bewaakt. Ook heeft het team aangegeven dat ze willen dat hij het team attent maakt op afdwalen van het onderwerp.

De vergadering

Check-in (😊 😐 ☹)

Start vergaderingen met een (korte check-in). Bijvoorbeeld door iedereen te vragen te delen of hij (zij) groen, oranje of rood is.

  • Groen is: ik ervaar geen afleiding, zit goed in m’n vel, aandacht 100% bij het overleg;
  • Oranje is een lichte stressor is aanwezig, namelijk…
  • Rood is een flinke stressor is aanwezig, namelijk…

Dit is een moment van steeds één praat, de rest luistert – ga dus niet in gesprek of discussie. Duurt max 10 minuten.

Agenda opstellen

Vervolgens stel je samen ter plekke de agenda samen. Dit doe je door een rondje te maken en aan iedereen te vragen of hij een agenda item heeft om in deze vergadering te bespreken. Ieder die dit heeft, geeft dit aan door het agenda-item met 1 of 2 woorden te benoemen (hier nog niet gaan uitleggen waar het over gaat).

Website aanpassing

Productwijziging voorleggen

Onderlinge irritaties

Vervolgens gaat de facilitator de items één voor één langs om ze te behandelen.

De agenda items vallen altijd binnen één van deze twee categorieën:

  1. Een Roleigenaar heeft een behoefte;
  2. Een van de andere teamleden ervaart een spanning.

1. Roleigenaar heeft een behoefte

Roleigenaren zijn eindverantwoordelijk voor een resultaat. Om dit te doen hebben ze op gezette tijde input van – of interactie met – het team nodig. Het is aan de roleigenaar (de inbrenger van een agendapunt) om te zorgen dat hij (zij) in de vergadering krijgt wat hij nodig heeft om verder te kunnen.

Let op :Als het gesprek een kant op gaat die voor zijn behoefte niet relevant is, moet hij het gesprek bijsturen of afronden.  

Geef expliciet aan waar je behoefte aan hebt:

  1. Informeren: ik heb gesproken met x; dit is eruit gekomen, goed om te weten
  2. Informatie verzamelen: ik wil y opstarten, wat vinden jullie belangrijk?
  3. Idee tegen team aanhouden en feedback vragen: Ik wil z gaan doen, wat vinden jullie ervan?
  4. Besluit voorleggen: ik wil dit gaan doen, is er een onoverkomelijk bezwaar? (Goed genoeg voor nu; veilig genoeg om te proberen?)

Je kunt de facilitator dit deel van het gesprek laten begeleiden. Mocht je zelf ook op de inhoud actief mee willen doen, kan dat prettig zijn. Geef in dat geval expliciet aan welke procedure je wilt volgen.

Ik wil graag horen wat jullie van de voorgestelde aanpassingen aan de website vinden. Ik stel voor dat we een rondje maken en iedereen laten vertellen – ik hoef hier geen discussie, alleen ieders mening.

Je kunt er ook voor kiezen om het item door de roleigenaar zelf te laten begeleiden. Zo kan hij (zij) beter sturen wat wel en niet relevant is om te krijgen wat hij uit het agendapunt nodig heeft om verder te kunnen.

2. Teamleden hebben een spanning

Een Spanning is een ervaren verschil tussen hoe je denkt of wilt dat iets is, en hoe het nu op dit moment is.

We zouden deze maand product x lanceren, maar om dat te doen heb ik van afdeling Marketing input nodig. Dit zouden ze vorige week aanleveren maar heb ik nog niet ontvangen.

Vervolgens geef je aan van wie in de vergadering je wat nodig hebt.

Alex, jij bent de linking pin met Marketing, weet jij waarom het nog niet binnen is en wat kunnen we doen om het deze week te ontvangen?

De valkuil hier is om dit nu helemaal te gaan bespreken. Stap 1 is om kort te reageren – om te bepalen wat er aan de hand is.

Alex: Ik weet dat ze druk zijn met het lanceren van een campagne. En ik twijfel of ze het nu belangrijk genoeg vinden om ons de informatie te geven.

Bepaal zo snel mogelijk de eerstvolgende actie.

Zullen we zo even samen zitten om te kijken hoe we dit het beste kunnen afstemmen Alex?
Ja is goed, we plannen vanmiddag een half uurtje.

Uitkomst van het behandelen van deze spanning is een Afspraak.

Dat gaat wel heel snel Thijs; wat als het een complexere spanning is?

Bertine, jij hebt de “Onderlinge irritaties” ingebracht. Wat is er aan de hand en waar heb je behoefte aan?

Ja inderdaad. Ik merk dat de samenwerking in ons team soms niet lekker loopt. Barry en Cyndra, ik baal van het laatste overleg. Dat liep gewoon niet lekker, ik ging met een rotgevoel weg. Dit is al een paar keer gebeurd. Ik wil dat we hier iets aan doen want anders stop ik ermee.

Barry en Cyndra delen beide iets over hun ervaring. Barry is ook gefrustreerd (ik voel me niet gehoord), voor Cyndra zijn er geen problemen (ik doe gewoon m’n werk, jullie moeten het allemaal niet zo zwaar maken).

Als inbrenger van de spanning doet Bertine een voorstel:

Ik stel voor om een teamcoach aan te vragen voor ons team.

Barry is voor, Cyndra geeft aan dat dat nogal wat tijd zal kosten en ze hebben het al zo druk.

Na een ronde waarin anderen hun mening geven (geen discussie, alleen een rondje delen wat ieder vindt), blijkt dat de meeste voor een teamcoach zijn.

Ze besluiten daarom om de Rol Teamontwikkeling in het leven te roepen. Deze rol wordt verantwoordelijk voor het zoeken van een passende teamcoach. Criteria die ze aan de rol meegeven, is dat de begeleiding nog dit jaar moet plaatsvinden, dat de kosten binnen het ontwikkelbudget moeten passen en dat de coach kan aangeven hoe hij of zij ervoor kan zorgen dat de ontwikkeling niet ten koste gaat van de voortgang.

Bertine geeft aan de rol op zich te willen nemen. Het team stemt en is akkoord.

Evalueren

Tot slot vraagt de facilitator iedereen om iets te delen over zijn of haar ervaring van de vergadering.

Josje geeft aan dat ze blij is dat ze de agenda in 20 minuten hebben doorgewerkt en geeft de facilitator een compliment voor de strakke leiding.

Aria deelt dat ze blij is dat de onderlinge irritatie door Bertine op de agenda is gezet en dat ze uit kijkt naar het voorstel van een teamcoach.

Dinant geeft aan dat hij het prettiger zou vinden als hij de Productwijziging een paar dagen eerder al had ontvangen om door te lezen.

De facilitator vat de evaluatie samen en sluit de vergadering.

Uitdaging van deze manier van vergaderen

Heerlijk zo’n vergadering! 20 minuten gefocust afstemmen, iedereen heeft gekregen waar hij of zij behoefte aan had. En door met je werk. Gaat het echt zo makkelijk?

Effectief vergaderen in een zelforganiserend kan zo gaan. Het vraagt echter oefening, strakke sturing en vooral zelfdiscipline.

  • Oefening om deze stappen zo onder de knie te krijgen en om te weten wat er – in de verschillende stappen van de vergadering – verwacht wordt.
  • Strakke sturing door de facilitator om de afgesproken structuur vast te houden (zorg dus dat je als facilitator expliciet het mandaat van je team hebt om zo te mogen sturen);
  • Zelfdiscipline, namelijk de discipline om impulsen te onderdrukken als een gesprek niet jouw directe betrokkenheid vraagt maar je er wel iets van vindt. Mocht je je echt niet kunnen inhouden, geef dan aan dat je iets te delen hebt en laat de inbrenger of de facilitator bepalen of dat past.

Literatuurtips

Wil je meer?

Het Goede Gesprek deel 1: Het start met feedback

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De eerste in de reeks: Feedback geven en ontvangen.

Feedback

Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander.

Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed is. Je stuurt elkaar bij door feedback te geven. Daar wordt je werk beter van.

Feedback is de Engelse term voor terugkoppeling. Wanneer je feedback ontvangt (B), krijg je terugkoppeling over je gedrag. Met deze informatie kan je je gedrag aanpassen om je doel beter te bereiken.

Er is een verschil tussen feedback en assertiviteit: feedback is gericht op informatie over het gedrag van de ander, de feedback ontvanger. Assertiviteit is je eigen mening geven, opkomen voor wat je wilt. Het één loopt natuurlijk in het ander over, er slechts sprake van verschillende accenten. Bij feedback ligt de nadruk op de ontwikkeling van de ander, bij assertiviteit op opkomen voor je eigen rechten (meningsuiting) en behoeften (“nee” zeggen, steun vragen).

1.1 Waarom gaan we “het goede gesprek” soms uit de weg?

Of iets scherper gesteld: Waarom geven we vaak geen feedback? Uit diverse onderzoeken blijkt al jaren dat we een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws. We hebben de wens om positief over te komen op anderen. We willen graag gezien worden als empathisch en betrokken. Feedback voelt voor veel mensen als afkeuring, wat een aantal vervelende gevolgen kan hebben:

  • We zijn bang dat het de relatie schaadt, dat het de sfeer verslechtert
  • We willen graag aardig gevonden worden
  • We zijn bang voor de reactie: agressie, verwijten naar de feedbackgever zelf

We gaan het feedbackgesprek allemaal wel eens uit de weg. De één wat vaker dan de ander, maar iedereen maakt hierin z’n afwegingen. Feedback kan namelijk worden opgevat als kritiek. Jij doet het niet goed (ik dus wel) en jij moet het anders gaan doen (net als ik). Er zijn echter belangrijke verschillen tussen kritiek en feedback:

  1. Kritiek is verwijtend of beoordelend; feedback is beschrijvend
  2. Kritiek bevat interpretaties; feedback beschrijft gedrag
  3. Kritiek legt de schuld bij de ander; feedback geeft aan wat de effecten van iemands gedrag zijn op jou
  4. Kritiek is generaliserend, feedback is specifiek

Vaak gaan we het geven van feedback om verschillende redenen uit de weg. We kiezen voor de veilige, kortetermijnoplossing. Als mensen zijn we daarnaast heel goed in het goedpraten van onze keuzes. ”Het heeft toch geen zin, hij verandert toch niet” of “het is niet mijn plek om hier iets van te zeggen”. Het niet aangaan van het feedbackgesprek heeft een aantal negatieve gevolgen:

  • Alles blijft bij het oude, ook het ineffectieve gedrag
  • De ontvanger wordt de kans ontnomen te leren, zich te ontwikkelen
  • Jij en/of anderen blijven zich ergeren

Als je constructief het feedbackgesprek leert voeren, zal dat op de lange termijn een positieve invloed hebben. Jullie werk wordt er beter van (de burger is uiteindelijk beter geholpen) en jullie onderlinge werksfeer verbetert. Dat is de belofte. Er zijn echter vele redenen waarom mensen feedback geven uit te weg gaan. Als dit niet zo was, zou iedereen die gesprekken nu al wel voeren.

Laten we beginnen bij jou als individu. Wat zijn jouw persoonlijke (vaak onbewuste) redenen om het gesprek uit de weg te gaan?

De Waarom-geef-jij-geen-feedback Quiz

Doe even een quickscan: Wat zijn jouw argumenten om soms het goede gesprek uit de weg te gaan?

  • Er is geen goed moment voor…
  • Hij heeft het privé nu ook al zwaar…
  • Ze gaat toch binnenkort met pensioen…
  • Ik zal wel de enige zijn… misschien zie ik het niet goed?
  • Stel dat ze dan haar hakken in het zand zet, dan ben ik nog verder van huis…
  • Hij verandert toch niet… het heeft geen zin.
  • Dat is niet mijn verantwoordelijkheid…
  • Wie ben ik om hier iets van te zeggen…
  • Stel dat het zich als een boemerang tegen me keert?
  • Dan krijg ik natuurlijk weer te horen dat ik te directief ben…
  • Ik durf het niet…
  • Dan kwets ik hem…
  • Ze kan het niet aan.

…en hoe valide vind je jouw argumenten zelf…?

De hierboven aangekruiste redenen kunnen heel legitiem zijn. Jij kent jouw collega’s en werkomgeving ten slotte het beste. Echter, wat we vaak zien is dat we het feedbackgesprek te spannend vinden en redenen verzinnen, zodat we het gesprek uit de weg kunnen gaan. We praten het daarmee voor onszelf goed. Het nadeel hiervan is dat je angst laat winnen. Het belemmert jouw persoonlijke groei én ontneemt een kans voor groei bij de ander.

Kleine stapjes zijn goud waard.

Wat heb jij nodig om je werk een klein stukje beter te doen?

2. Tips voor feedback

Als je er ervoor kiest om vaker een feedbackgesprek te voeren, hebben we hier een aantal tips.

2.1 Vraag om feedback

Feedback geven kan spannend zijn, omdat je niet weet of de ontvanger er wel op zit te wachten. Door mensen uit te nodigen om jou feedback te geven, verlaag je deze drempel. Mensen zullen je dan eerder feedback geven, waardoor je kans hebt iets over jezelf te leren wat je nog niet wist. Een belangrijk bijeffect is dat de ander daarna meer open staat om jouw feedback te ontvangen.

Voor leidinggevenden: Je geeft met het vragen van feedback een belangrijk signaal af, namelijk: “het is belangrijk om je kwetsbaar op te stellen”. Als je een cultuur van feedback geven en ontvangen in je team op gang wilt brengen, start daar dan zelf op deze manier mee.

Opdracht: Schrijf voor jezelf maximaal drie – open – feedbackvragen op die je informatie verschaffen over je eigen gedrag.

2.2 Feedback ontvangen

Feedback ontvangen is niet altijd even makkelijk. Als mensen hebben wij van binnen allerlei onzekerheden en gevoeligheden. Het kan zijn dat je ‘het graag perfect wilt doen’, ‘aardig gevonden wilt worden’ of vindt dat je ‘alles aan moet kunnen’. Informatie die daar tegenin lijkt te gaan kan ons onzeker maken. Met als gevolg dat we als eerste reactie geïrriteerd of ontkennend reageren. Dit zijn heel menselijke reacties waar iedereen op z’n eigen manier mee te dealen heeft. Dit zijn een aantal tips die je kunnen helpen om feedback constructief te ontvangen:

De kern van deze tips is: luister en stel vragen.

Feedback is een cadeautje…

Feedback is, zeker ook negatieve feedback, te beschouwen als een cadeautje. Als iets waar de ander moeite voor genomen heeft met als doel om jou in staat te stellen beter te functioneren. De feedbackgever spant zich in om zijn feedback op jouw gedrag zo concreet mogelijk te verwoorden en is bereid het risico te nemen dat het bij jou fout valt. Het is dus alleszins redelijk dat jij de moeite neemt naar de feedback te luisteren, en dat je nagaat of je de feedback goed begrepen hebt. Algemene opmerkingen als “dat leek nergens naar”, of “dat heb ik je wel eens beter zien doen” hoef je niet te accepteren: je kunt namelijk niets met dergelijke opmerkingen. Je wordt er alleen maar chagrijnig van. Aan de andere kant geeft de feedbackgever met dergelijke opmerkingen aan dat hij ergens ontevreden over is: vraag door op welk gedrag van jou de opmerking slaat, vraag naar wat je niet goed deed, naar wat het effect van dat gedrag was en hoe je het beter had kunnen doen. Een en ander hoeft uiteraard niet te betekenen dat je het eens bent met de feedback, omdat het om de mening van de feedbackgever gaat en die kan het fout hebben gezien. Het is wel van belang dat je de feedback in overweging neemt, en dat je er rustig over nadenkt: besluiten dat de feedback onterecht is kan altijd nog. 

Opdracht: Schrijf voor jezelf op waarom feedback ontvangen voor jou soms moeilijk is.

2.3 Feedback geven

Ook het geven van feedback is niet altijd even makkelijk. Op de redenen hierachter zijn we in het vorige hoofdstuk Waarom geven we vaak geen feedback?  ingegaan. Een aantal praktische tips kunnen je echter helpen om de feedback zo te geven, dat de kans groter wordt dat de ontvanger er iets mee gaat doen.

  • Richt feedback op gedrag, niet op de persoon
  • Formuleer de feedback zodanig dat de ander zich uitgenodigd voelt te reageren (breng het sensitief)
  • Beschrijf gedrag concreet en waardevrij, (ver)oordeel niet
  • Vertel wat het gedrag met jóu doet, koppel niet terug in termen van; je, men, zij, wij (maar wel IK-BOODSCHAP)
  • Geef concreet aan welk gedrag je wél verwacht (feedback moet nut hebben)
  • Beschrijf het ‘hier en nu’

Deze zes schijnbaar simpele tips, zijn nog niet zo makkelijk om in de praktijk te brengen. Het vraagt bewustzijn en oefening. Het kan helpen om, ter voorbereiding op een feedbackgesprek, deze punten uit te schrijven.

“Jesper, in de vergadering vanochtend kwam je 15 minuten te laat binnen. Ik heb daar last van omdat ik deze vergadering erg belangrijk vind voor het slagen van ons project. Wil je de volgende vergadering op de afgesproken tijd aanwezig zijn zodat we voldoende tijd hebben voor de bespreking van ons project.“

Opdracht: Noteer de namen van twee collega’s die je feedback zou willen geven.

Schrijf hetgeen je wilt terugkoppelen aan hen bij hun namen.

Het Goede Gesprek deel 2: Wat zwemt er onder de waterlijn?

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De tweede in de reeks: Wat zwemt er onder de waterlijn?

De IJsberg

Dit model geeft ons een taal om over feedback te praten

De metafoor van een ijsberg wordt vaak gebruikt om de mens beter te begrijpen. Boven de waterlijn bevindt zich dan het deel van ons gedrag dat zichtbaar is en onder de waterlijn zitten onze gevoelens en gedachten die niet zichtbaar zijn. Met de metafoor van de ijsberg kunnen we ook kijken naar een groep van 2 of meer mensen als geheel.

Vissen en haaien, rupsen en vlinders

De ijsberg is onder water vele malen groter dan boven water. Onder de waterlijn liggen irritaties, verwijten, de verborgen agenda’s et cetera. In de metafoor van de ijsberg kunnen er onder water “vissen” en “haaien” zwemmen. Dit zijn meningsverschillen en irritaties die tussen mensen spelen waarvan we nog niet openlijk (in de hele groep) erkend hebben dat ze er zijn.

Vissen

Jan komt 10 minuten te laat de vergadering binnenlopen. Iedereen zegt hem vriendelijk gedag en Gerdien vraagt of hij de parkeergarage niet kon vinden. Een paar teamleden grinniken.

Aan het eind van de vergadering evalueren ze de bijeenkomst. Gerdien geeft aan dat ze zich eigenlijk wel ergert aan het laatkomen van Jan. Ze haalt het visje (de kleine maar aanwezige irritatie) naar boven.

Haaien

Ze werkten al jaren samen op de afdeling. Saskia vond dat Hermien klanten aan de telefoon veel te kortaf behandelde. Zelf was ze heel zorgvuldig en nam ze de tijd om elke burger professioneel te woord te staan. Ze had al eens bij haar leidinggevende aangegeven dat hier echt iets mee moest gebeuren, maar daar was niks uitgekomen. De laatste tijd was Hermien steeds botter gaan reageren. Saskia ergerde zich hier mateloos aan, maar durfde dit niet met Hermien te bespreken omdat ze bang was voor haar reactie…

Voor prettige samenwerking en een goede dienstverlening, is het belangrijk om met elkaar in gesprek te gaan over vissen, zodat ze geen onbespreekbare haaien worden. Maar er gaat ook zoveel goed! Burgers die geholpen zijn door jouw handelen, je collega die net dat stapje extra doet, dat prachtige project dat je afgerond hebt, en ga zo maar door. Het is belangrijk om deze successen te benoemen, bij jezelf en bij elkaar. Dat voedt de samenwerking en het plezier dat je samen hebt. En feedback kan zoveel moois bijdragen in je persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Daarom breiden we de metafoor van de ijsberg uit met Rupsen en Vlinders. Rupsen staan symbool voor dat wat je aan het ontwikkelen bent en Vlinders voor dat wat goed gaat.

Rupsen

Het lukte Eva maar niet om de andere afdeling te betrekken bij het project. Ze had alles al geprobeerd. Tijdens een wandeling met een collega Tony besprak ze haar worsteling. Het viel Tony op dat Eva veel had gedaan om de andere afdeling te overtuigen, maar nog niet had gevraagd wat ze eigenlijk van het project vonden. Toen ze dat de volgende dag uitprobeerde, snapte ze waarom ze nog niet aangehaakt waren én wat ze wel kon doen om ze erbij te betrekken. Ze was goed in vertellen, maar nog niet zo goed in vragen stellen. Dat ging ze meer ontwikkelen, want dat scheelde een hoop tijd en frustratie. En Tony kreeg een dikke reep chocola van haar!

Vlinders

Mohammed had die ochtend iets bijzonders voor elkaar gekregen. Hij had alle jaarcijfers verwerkt in het systeem. Hierdoor konden zijn teamleden direct aan de slag met het maken van de rapportages voor de verschillende afdelingen. Binnen 3 dagen lagen de rapporten op de bureaus van de sectormanagers. Teamleider Jos startte de vrijdagmiddagvergadering met taart en gaf de complimenten die vanuit het MT waren gekomen met plezier door aan zijn team. Met een speciaal dankwoord voor Mohammed.

Aan de slag met vissen, haaien, rupsen en vlinders

Vissen en Haaien kun je “neutraliseren” door ze te benoemen. Op het moment dat je met elkaar in gesprek gaat en bespreekt wat je dwars zit kan de vis of de haai een plek krijgen of opgelost worden waardoor ze wegzwemmen. Feedback vragen, feedback geven. Dit vinden we echter niet altijd even makkelijk. We vinden het soms spannend om het gesprek aan te gaan en ons uit te spreken.

Om dit gesprek te ondersteunen bieden we je hier 2 tools om in te zetten als het spannend is.

  • Als je een 1:1 gesprek wilt voeren, kun je gebruik maken van de afspraken en stappen van Let’s Talk
  • In een team kun je een Check-in gebruiken

Beide gespreksstructuren bieden veiligheid en structuur om alles te zeggen wat gezegd moet worden. De gespreksvormen ondersteunen dat er gezegd kan worden wat gezegd moet worden en dat er een passende oplossing gezocht kan worden.

Gewoon even een plekje voor wat aantekeningen…

Check-in

Aan het begin van een vergadering is het prettig om samen verbinding te maken en de focus op de vergadering te richten. Hiervoor is de Check-in een bruikbare vorm. De Check-in minimaliseert de onderlinge interactie waardoor teamleden naar elkaar luisteren en met elkaar in verbinding komen. Door te luisteren in plaats van met elkaar het gesprek aan te gaan, ontstaat er ruimte om te zeggen wat gezegd moet worden en om ieders stem te horen. Begin de check-in met een (of meerdere) vraag(en) die iedereen vervolgens beantwoordt, bijvoorbeeld: hoe gaat het met je? En wanneer is deze vergadering voor jou geslaagd?

De spelregels zijn als volgt:

  1. Eén persoon is aan het woord, de rest luistert. Mensen stellen elkaar geen vragen en reageren niet op elkaar.
  2. De spreker bewaakt zijn eigen tijd: zo lang als nodig en zo kort als kan. De spreker neemt zoveel tijd als hij nodig heeft én weet dat iedereen aan het woord wil komen én dat er nog een inhoudelijke agenda doorgewerkt moet worden.
  3. Ieder teamlid vertelt iets. Uitgebreid of kort; wat bij je past.
  4. Doe geen rondje, maar volg de popcorn-methode: Pop when you’re hot. Als iemand klaar is, neemt een ander vanzelf het woord over.
  5. Je begint als teamleider/begeleider zelf. Realiseer je dat jouw inbreng leidend is in wat anderen gaan delen.
  6. Voor gevorderden: Als iedereen in gecheckt is geeft de teamleider/begeleider kort een samenvatting van wat er gezegd is.

In welke vergadering zou jij een Check-in wel eens willen uitproberen?

Let’s Talk: Als gesprekken echt lastig worden

Doel: Een lastig gesprek voeren

Samenwerken is soms lastig, zeker als er onderlinge spanningen zijn. Spanningen ontstaan vaak door botsingen die niet goed uitgesproken worden. Dan is de verbinding beschadigd. Let’s Talk biedt een manier om het probleem uit te praten en de verbinding te herstellen.

Uitgangspunten

Deze methode zorgt ervoor dat alles gezegd wordt wat gezegd moet worden. Het is daarbij belangrijk dat beide partijen de uitgangspunten van Let’s Talk erkennen:

 Vier stappen voor een goed gesprek

Door je goed aan de stappen en bijbehorende “spelregels” te houden, ontstaat voor beide partijen veiligheid en ruimte om je uit te spreken.

Stap 1: Bepaal de regels

Spreek met elkaar af welke regels je wilt hebben voor het gesprek. Bijvoorbeeld ‘we gaan niet schreeuwen’ of ‘wat hier gezegd wordt blijft tussen ons’. Beide partijen moeten steeds akkoord gaan met de gewenste regels.

Stap 2: Zeg alles!

Zeg alles wat je te zeggen hebt. Wees direct, niet beleefd, hou je niet in. De een praat, de ander luistert (je reageert niet op elkaar). Dit doe je totdat hij of zij uitgepraat is. Daarna draaien de rollen om. Dit doe je om de beurt tot alles gezegd is, wat gezegd moet worden. Als jullie jezelf gaan herhalen, wordt het tijd om deze stap af te ronden. Vaak merk je dat de spanning al gezakt is. 

Stap 3: Wat heeft je geraakt?

Deel wat je geraakt heeft van alles wat er gezegd is. Het maakt niet uit wie het gezegd heeft. Als een van de partijen zich toch weer gaat verdedigen, is stap 2 niet volledig afgerond en ga je terug naar stap 2, totdat wel alles is gezegd.

Stap 4: Los het op

Bepaal samen wat je af te spreken hebt om het gesprek goed af te ronden.

Het Goede Gesprek deel 3: Tools om met elkaar in gesprek te gaan

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. Deze week: 3 tools voor goede gesprekken.

1. Oefen met het benoemen van gedrag

Het helpt als je de ander kunt vertellen wat je hem of haar ziet doen. En dat is zo makkelijk nog niet. Als je erop gaat letten. We zijn vaak geneigd om niet te benoemen wat we waarnemen, maar onze interpretatie te vertellen.

Zoals we al eerder schreven, is het bij het geven van feedback belangrijk dat de ander zich niet aangevallen voelt. Feedback is het meest constructief als er een open dialoog op gang komt. Dat maakt de kans groter dat de feedback effect heeft. Een manier om dit te doen is door feedback te starten met wat je observeert (feitelijk gedrag), en niet met hoe jij het interpreteert (jouw gedachtes erbij).

Voorbeeld van interpretatie

De begeleider komt de gehaast zaal binnen lopen. Hij is er met z’n hoofd niet bij want hij is nog aan het bellen met een collega. Hij begint chaotisch aan de vergadering, en vergeet de agenda door te lopen. Hij is slecht voorbereid.

Voorbeeld van observatie

De begeleider loopt met flinke pas de zaal binnen. Hij is aan het bellen. Hij gaat zitten en zoekt in zijn tas naar papieren, dit duurt een goeie minuut. Hij begint de vergadering met punt 1 van de agenda zonder deze eerst op hoofdlijnen door te lopen.

2. Leer de juiste vragen stellen

Doel: Vragen leren stellen voor een verdiepend gesprek

Het formuleren van Hoogrendementsvragen (open vragen) helpt om elkaar beter te begrijpen. Het stellen van dit soort vragen, vraagt wat oefening. In ons dagelijks leven zijn we geneigd suggestieve vragen of gesloten vragen te stellen. Deze creëren geen ruimte voor een verdiepend gesprek en dat is vaak een gemiste kans. In communicatie streven we ernaar zowel open vragen als gesloten vragen te stellen en suggestieve vragen te vermijden.

Laagrendementsvragen Gesloten vragen Heb je het handboek er al op nageslagen? Denk je dat hij bang voor je is? Suggestieve vragen Pik je dat? Heb je haar hierover al aangesproken?
Hoogrendementsvragen
Open vragen
Wie, wat, waar, wanneer, welke en hoe? Wat heb je allemaal gedaan om erachter te komen wat wel en niet mag? Wat maakt dat het je zo raakt? Hoe voelde jij je tijdens het incident?

Vraag eens aan 3 mensen:

Wat doe ik goed?
En waar kan ik beter mee stoppen?

3. Feedback geven vanuit je rugzak: Het Referentiekader

Begrijp hoe je in je communicatie en feedback bij de wereld van de ander aan kunt sluiten.

Stel; ik vraag je aan een hond te denken. Wat zie je voor je?

Misschien is het je nooit opgevallen, maar ieder mens loopt door de wereld met een rugzak op zijn rug. Die rugzak noemen we je referentiekader. Dat referentiekader bepaalt hoe jij kijkt naar de dingen die om je heen gebeuren. In je rugzak zit van alles: kennis, je normen en waarden, eerdere ervaringen, emoties. Jouw referentiekader is anders dan het mijne.

Daarom denk jij bij de vraag over een hond misschien aan een Golden Retriever en ik aan een Mechelse Herder. Je bewust zijn van je eigen referentiekader is dus erg belangrijk wanneer je gaat communiceren, en al helemaal wanneer je feedback gaat geven en ontvangen.

Feedback geven vanuit jouw referentiekader

Stel; je werkt samen met een collega die veel fouten maakt. En je wilt die collega daarover feedback geven. Dan is het zaak dat je je allereerst realiseert dat de observatie (de collega maakt veel fouten) en jouw reactie hierop (je ergert je blauw) beiden uit jouw rugzak komen.

Wat maakt mijn collega veel fouten
Ik erger me rot

In de rugzak van je collega zitten vermoedelijk heel andere dingen.

Ik zou wel willen dat het werk wat netter werd aangeleverd, dan hoefde ik niet te raden wat ze bedoelen
Ze zullen wel blij met me zijn, ik werk elke avond over

Je snapt dan dat jouw feedback niet, of moeilijk, zal aankomen bij jouw collega. Het is daarom zaak bij het geven van feedback heel duidelijk te zijn in het omschrijven van het gedrag waarover je feedback wilt geven (zie ook de blog Aan de slag met feedback: tips bij feedback geven). Hoe meer je je baseert op concrete observaties en je de interpretaties achterwege laat, hoe groter de kans dat jouw collega ook echt naar je wilt luisteren. Zo mogelijk nog belangrijker is de stap die erna komt. Ga in gesprek over wat er in de rugzak van je collega zit. Verdiep je in de motieven en overtuigingen van je collega. Want in de rugzak van je collega zit de mogelijke oplossing. Stel vragen aan je collega, verdiep je in de inhoud van de rugzak. En zoek daarna samen naar een oplossing. Jouw waarheid is maar de helft van de waarheid!

Feedback ontvangen vanuit jouw referentiekader

Voor feedback ontvangen geldt bijna hetzelfde. Realiseer je dat de feedback die je krijgt, komt uit de rugzak van je collega. Zijn feedback zegt iets over wat hij belangrijk vindt. Mogelijk is dat iets anders dan wat jij belangrijk vindt. Of mogelijk heeft jouw collega van wie je feedback krijgt iets over het hoofd gezien. Het kan zelfs zo zijn dat de feedback niet over jou gaat, maar dat de huidige situatie iets in hem losmaakt dat ergens anders hoort. Ga niet direct in de verdediging, maar onderzoek het waarom van de feedback van je collega. Duik in zijn rugzak: waarom vindt hij dit onderwerp zo belangrijk om jou daarover feedback te geven? Welke waarnemingen heeft hij gedaan? Welk gevoel kreeg hij daarbij? Welke eerdere ervaringen met dit onderwerp heeft hij opgedaan? Het gesprek hierover kan jou nieuwe informatie opleveren en wellicht doen beslissen dat je inderdaad je gedrag wilt aanpassen.

Dat onderzoeken van de rugzak van de ander doe je door goede open vragen te stellen (Wie, wat, waar, op welke wijze, wanneer, hoe). 

Het Goede Gesprek deel 4: Zorg voor gezonde communicatie

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Het doet goed om in deze tijd alle leuke reacties op deze blogreeks te horen. Deze week “Het Goede Gesprek” deel 4: Hoe zorg je voor gezonde communicatie?

Dit model helpt je snappen waar het in de communicatie scheef loopt en hoe je de communicatie weer constructief kan laten verlopen.

Schakelen tussen de vier niveaus van communicatie

Tijdens gesprekken (1 op 1; teamvergaderingen en alles ertussenin), is het van belang dat je met elkaar op een constructieve manier praat over de inhoud. Het kan gebeuren dat er spanningen bij de gesprekspartners ontstaan, zoals onrust, chaos, irritaties enzovoort. Als je dit signaleert, is het belangrijk om daar aandacht aan te besteden. Deze onrust kan in de weg gaan zitten van een goed gesprek.

Een manier om de bron van de onrust op te zoeken (en om er iets aan te doen), is om de 4 niveaus van communicatie erbij te pakken.

De 4 niveaus zijn:

INHOUD

De taak, het onderwerp van het gesprek

PROCEDURE

Volgorde besprekingspunten, tijdsfasering, agenda

INTERACTIE

Wijze van omgaan met elkaar, reageren op elkaar

GEVOELENS

Aangeven van eigen gevoelens of benoemen van gevoelens van de ander

In gesprekken praten we vaak makkelijk over de inhoud, en wordt af en toe een procedure voorgesteld om het gesprek bij te sturen. Deze twee liggen in een gesprek “boven de tafel”. Interactie en gevoelens liggen meer verscholen “onder de tafel”. Deze zijn over het algemeen moeilijker of spannender om te bespreken. Echter, als een gesprek niet lekker loopt, vind je hier de sleutels voor verbetering.

Inhoud: waarover gaat het gesprek?
Dit is het niveau waarop de gesprekspartners hun doel willen bereiken.

Binnen een gesprek of vergadering is het natuurlijk belangrijk dat iedereen het over hetzelfde onderwerp heeft en dat men hetzelfde doel voor ogen heeft. Niets is hinderlijker dan mensen die afdwalen of te gedetailleerd op een onderwerp ingaan.

Procedure: hoe gaan we de inhoud bespreken?
Bij de procedure maak je afspraken over de te volgen werkwijze. Hoe wordt het onderwerp behandeld? Welke gespreksstructuur houden we aan? Wie legt de besluiten vast? Houden we ons aan de procedure?

Interactie: hoe gaan we met elkaar om?
De interactie beschrijft hoe de gesprekspartners met elkaar omgaan. Eigenlijk zijn het de ongeschreven gedragsregels.

Is er een aantal mensen dat steeds het hoogste woord heeft, kan ieder zijn zegje doen zonder in de rede te worden gevallen of geeft ieder zijn mening door ellenlange monologen? De interactie bepaalt mede in hoeverre de bijeenkomst effectief is.

Gevoelens: welke gevoelens spelen een rol?
De gevoelens die je hebt in een bepaalde situatie bepalen mede het verloop van die situatie. Emotie speelt, net als interactie, vaak onderhuids. Het beïnvloedt een gesprek echter wel sterk. Het kan hierbij gaan om je eigen emotie, of om de emotie van de ander. Iemand die ziedend is, kan bijvoorbeeld niet meer rationeel argumenteren en wanneer je je onzeker voelt, zeg je dingen soms anders dan je bedoeld had.

Schakelen tussen de vier communicatieniveaus

Tijdens gesprekken spelen inhoud, procedure, interactie en gevoelens voortdurend een rol.
In de praktijk komt het nog wel eens voor dat we het inhoudelijk niet eens worden, omdat er geen procedure is afgesproken. Of je kunt je mening niet goed geven, omdat je steeds in de rede wordt gevallen. Het kan ook zijn dat je zo boos wordt dat je begint te stotteren. En als je het gevoel krijgt dat je niet serieus genomen wordt, klap je helemaal dicht.

De vier niveaus beïnvloeden elkaar. We komen ze in feite in elke conversatie in meer of mindere mate tegen. We gebruiken ze echter meestal niet bewust. Met de verschillende niveaus kun je een gesprek goed sturen. Wanneer we de vier niveaus (bewust) gebruiken, spreken we van schakelen. Dit is het overstappen van het ene niveau naar het andere. Hier maak je gebruik van als blijkt dat je op het ene niveau niet verder komt, omdat een ander niveau een blokkade opwerpt.

Richtlijn bij het schakelen is: schakel naar het niveau waar de storing optreedt.

Gesprek bijsturen

Je kunt dus door middel van de vier niveaus een gesprek of een vergadering richting geven. Hieronder staat een aantal aandachtspunten per niveau opgesomd:

Inhoud:

  • zorg dat het doel voor iedereen duidelijk is
  • stuur op het stellen van open vragen
  • waak voor gesloten en suggestieve vragen
  • orden de informatie regelmatig (samenvatten)

Procedure:

  • bewaak de procedure van een bijeenkomst
  • zorg ervoor dat de procedure door de anderen geaccepteerd is, check dit
  • maak rolafspraken: wie doet wat
  • maak tijdafspraken

Interactie:

  • zorg ervoor dat iedereen die dat wil aan bod kan komen
  • speel op de bal en niet op de man
  • maak geen gebruik van “irritators” (persoonlijke aanvallen) en sta dit ook niet toe
  • zorg ervoor dat de schreeuwers niet overheersen
  • val de ander(en) niet in de rede

Gevoelens:

  • let op de gevoelens van zowel jezelf als de anderen
  • let op zowel non-verbale als verbale signalen
  • verwoord de gevoelens van de ander(en) (reflecteren)
  • onderken de eigen gevoelens en bespreek ze

Het Goede Gesprek deel 5: Belemmerende overtuigingen

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De vijfde in de reeks: Wat houdt jou tegen?

Ontdekken wat jou tegenhoudt om feedback te geven

We kennen de theorie en wéten dat het goed is om meteen duidelijke feedback te geven. Toch komt het er maar niet van, omdat ‘iets’ ons tegenhoudt. Het gaat hierbij vaak om gedachtes die ons tegenhouden: over belemmerende overtuigingen. Dit zijn dingen die we onszelf wijsmaken; redenen die we verzinnen om toch maar geen feedback te geven. Voorbeelden hiervan zijn:

  • ‘Zij heeft lange tenen, dus ik kan maar beter uitkijken met wat ik tegen haar zeg.’
  • ‘Laat ik eerst maar eens kijken hoe de anderen hierover denken. Ik wil niet de enige zijn die klaagt.’
  • ‘Zag hij niet dat ik boos naar hem keek? Hij heeft de boodschap echt wel begrepen.’
  • ‘Laat ik er maar niets van zeggen. Ik wil niet dat ze me als een zeurkous gaan beschouwen.’

Overtuigingen hebben we gedurende ons leven geleerd en ontwikkeld, en we zitten er vol mee. Ze kunnen veranderen doordat je bijvoorbeeld dingen meemaakt, ouder wordt, opleidingen volgt, reist of mensen ontmoet. Denk maar eens terug aan iets waar je vroeger heilig in geloofde, en nu niet meer. Sommige overtuigingen zijn handig, en sommige zijn niet meer houdbaar en dus onhandig en belemmerend. Meestal heb je zelf niet eens door dat je met de overtuiging jezelf belemmert. Je gelooft nou eenmaal dat het zo is. Als je ze herkent, kun je ze ombuigen naar helpende overtuigingen. Met als resultaat dat je vooruitkomt in het leven, dat je een plezieriger gevoel hebt en dat meer lukt.

Hier komen een aantal irrationele basisgedachten oftewel overtuigingen:

  • Iedereen moet mij aardig vinden.
  • Ik mag geen fouten maken.
  • Slechte mensen moeten hard aangepakt worden.
    • Alles moet precies gaan zoals ik wil.
    • Alle ellende wordt veroorzaakt door factoren buiten mij.
    • Ik moet me zorgen maken over mogelijke tegenslagen.
    • Verantwoordelijkheden kun je beter uit de weg gaan.
    • Ik ben afhankelijk van anderen, ik kan het niet alleen.
    • Ik ben zoals ik ben en dat zal altijd zo blijven.
    • Ik moet me druk maken over problemen van anderen.
    • Er bestaat voor elk menselijk probleem één perfecte oplossing.
    • Ik kan niet leven met onzekerheden.

Onze overtuigingen hebben een sterke invloed op ons gedrag

Ze motiveren ons en geven vorm aan wat we doen. Onze overtuigingen hebben vaak een oorsprong – onze opvoeding, belangrijke personen die als model hebben gediend, vroegere trauma’s en zich steeds weer herhalende ervaringen – en zijn een vorm van generaliseringen.

Een positieve overtuiging helpt je je doelen te bereiken, een belemmerende overtuiging houdt je ervan af. Positieve overtuigingen geven ons de mogelijkheid onze talenten te ontplooien.

Overtuigingen zijn vaak hardnekkig, maar niet in beton gegoten

Beschouw een beperkende overtuiging eenvoudig als een feitelijke constatering die alleen op dit moment van kracht is. Als je gelooft dat ‘ik kan niet’ een juiste omschrijving is van je bekwaamheden van nu en in de toekomst, in plaats van niet meer dan een beschrijving van je huidige gedrag, dan programmeer je je hersenen om voor een mislukking te zorgen, wat er vervolgens weer toe leidt dat je je werkelijke talenten niet ontdekt.

Wees je ervan bewust dat overtuigingen – anders dan de kleur van onze ogen – bij onze geboorte niet vast staan. Overtuigingen maken een ontwikkeling door. Ze veranderen. We wijzigen ons zelfbeeld, we trouwen, we scheiden, vinden andere vrienden, meten ons ander gedrag aan, omdat onze overtuigingen veranderen. Je kunt je overtuigingen kiezen. Je kunt een overtuiging die je beperkt, loslaten en een nieuwe overtuiging kiezen die jou helpt en ondersteunt om een succesvoller en waardevoller leven te hebben. Overtuigingen die jou in je kracht zetten, vormen niet altijd een garantie voor succes, maar ze houden je energie op peil en zorgen ervoor dat je uiteindelijk slaagt.

Opzoek naar verbinding

Teamontwikkeling, maar dan anders

In deze tijd zijn we bezig om alle ballen in de lucht te houden. Dat is al een klus op zich. Maar je wilt ook (een soort van secundaire, luxe behoefte die vaak op plek 2 komt) met elkaar in contact blijven. Wij zijn de afgelopen maanden op zoek gegaan naar werkvormen die deze verbinding stimuleren, ook al kun je niet fysiek met je team bij elkaar komen.

Een van deze werkvormen is Het Diepte Interview. De bedoeling is dat teamleden elkaar opzoeken in 2-tallen. Bij voorkeur buiten in de natuur – een wandeling. Of op veilige afstand ergens in een café of op het uitgestorven kantoor.

Geef ze een A4 met vragen mee. Verzin zelf een aantal vragen of put uit onderstaande rijtje:

Diepte interview vragen

Waar kom je vandaan?

  • Wie was is je vader, wie is je moeder?
  • Wat was kenmerkend aan je jeugd?
  • In wat voor gezin ben je opgegroeid?
  • Wat heb je vanuit huis meegekregen over jezelf, anderen en over de wereld?

Wat heeft je gevormd?

  • Wat waren belangrijke gebeurtenissen in je leven?
  • Hoe hebben die je gevormd?

Privé 

  • Waar word je gelukkig van? Waar ben je bang voor?
  • Als we je echt zouden kennen, dan zouden we weten dat…?
  • Waar kun je jou ’s nachts voor wakker maken?

Drijfveren en werk

  • Wat drijft jou in je werk?
  • Wat kom jij halen in het team?
  • Waar heb je last van in het team?

Tips in de omgang

  • Wat zijn handige tips voor anderen als ze met jou samenwerken?

Wees creatief: Laat je leiden door waar het interview je brengt.

Presenteer elkaar

Kom na de interviews online bij elkaar. Elk teamlid vertelt het verhaal van degene die hij/zij geïnterviewd heeft. Als de verteller klaar is, kan de geïnterviewde nog aanvullen / nuanceren, en kunnen anderen prangende vragen stellen.

Deel hierin vooral wat je verraste, interessant vond, wat je raakte en wat waardevol is voor de groep om over de persoon te weten. Hoe groter de groep (al vanaf 6 personen) hoe minder je elk interview van voor naar achter de revue moet laten passeren.

Tip: maak ‘spannende koppels’. Zet dus mensen bij elkaar die erg van elkaar verschillen in persoonlijkheid. Of die wel eens onderlinge strubbelingen hebben.

Download de handout

Download handout

Veel plezier!

Inclusieve besluitvorming – Quiz

Quiz voor het aanleren van de 4 stappen van Deep Democracy

Voor een scholengemeenschap was ik gevraagd om een workshop te verzorgen rondom inclusieve besluitvorming. Dit zijn dus besluiten waar de meerderheid voor is (bij voorkeur iedereen) en waar de wijsheid van de minderheid in meegenomen is.

Vanuit mijn achtergrond in Deep Democracy (ik heb bij Mirna Lewis Level 4 mogen volgen; wat een interessant mens en goeie opleider!) vind ik de 4 stappen van besluitvorming een mooie manier.

Alternatieven zijn bijvoorbeeld de Consent Methode en een methode om vanuit Rollen en Verantwoordelijkheden – en daarmee dus vanuit eigenaarschap – besluiten te nemen (deze laatste is vooral handig als je in een zelforganiserend team samen besluiten moet nemen). In mijn inspiratiegids voor zelforganiserende teams heb ik deze 2 methodieken in praktische stappen uitgewerkt.

Nu weet ik uit ervaring dat de 4 stappen heel simpel zijn als je ze onder elkaar uitschrijft:

  1. Alle perspectieven verkennen;
  2. Ga actief op zoek naar het tegengeluid;
  3. Verspreid het alternatief;
  4. Wijsheid van de minderheid toevoegen en besluit nemen.

Echter, er zit een wereld van wijsheid en complexiteit achter elke stap. Hoe leer ik teamleiders in 2 uur de basis van deze methode. Zodat ze er zelf morgen direct mee kunnen gaan experimenteren. Ik besloot om de trainingsmethodiek van Karin de Galan in te zetten. Heel simpel verwoord: maak mensen bewust onbekwaam en leer ze dan stapsgewijs aan hoe het kan werken vanuit de bewuste trainingsmethode.

De workshop heb ik 2 maal gegeven op de leerconferentie en beide keren was het een succes. Deelnemers gaven in de evaluatie aan dat ze de essentie van de stappen goed konden onthouden. En daarnaast hebben een aantal achterliggende principes (alle perspectieven op een vraagstuk zijn waardevol, ga opzoek naar de wijsheid van de minderheid en integreer dit in de wijsheid van de meerderheid) mensen echt aan het denken gezet.

De afgelopen tijd ben ik door verschillende trainers benaderd om mijn quiz te delen, zodat ze er zelf ook mee aan de slag konden. Blijkbaar voldoet het aan een behoefte. Vandaar dus deze blog. Hieronder lees je de stapjes uit de quiz en onderaan deze post kun je de Powerpoint van deze workshop downloaden inclusief werkvormen. Doe er je voordeel mee en ik hoor graag wat de ervaringen ermee zijn.

De grote Deep Democracy Besluitvormingsquiz

Als je de quiz doorloopt, denk dan bij elke VRAAG eerst na over wat je zou doen en waarom, alvorens je DD zegt leest.

Stap 1: alle perspectieven verkennen

Leg de vraag voor waarover een besluit moet worden genomen en breng alle ideeën/denkrichtingen in kaart (“perspectieven”).

Vraag: Start je zelf als leider of laat je eerst je teamleden vertellen? Waarom?

DD zegt: start zelf. Geef richting aan ideeën, breedte van je ideeën en uit je twijfels. Anderen volgen dan (vaak) jouw voorbeeld. Hiermee kun je dus “sturen”.

Daarna nodig je uit om ideeën te delen en jou daarin vooral ook tegen te spreken.

Vraag: Wat doe je als je de verschillende perspectieven op tafel hebt? a)Stemmen b)Discussie starten over verschillende opties c)Op zoek naar tegengeluiden

DD zegt: C: Ga actief op zoek naar het tegengeluid.

Uitleg: het is er toch. Als je het nu niet op tafel krijgt, komt het later naar boven. En mogelijk zit er wijsheid in die relevant is voor het besluit…

Stap 2: Ga actief op zoek naar het tegengeluid.

Met zinnen als:

•“Wie heeft nog een heel ander perspectief?” •“Wie denkt er heel anders over?” •“Welke invalshoek missen we nog?” •“Wie ziet de genoemde ideeën helemaal niet zitten en waarom?”

Vraag: Wat doe je als je zo’n heel ander perspectief hoort? a)Opzoek gaan naar nog meer tegengeluiden b)Vragen wie het tegengeluid herkent c)Je start een discussie over de vraag of het tegengeluid relevant is

DD zegt: B: Vragen wie het tegengeluid herkent

Uitleg: om de rol bij het individu weg te halen.

Stap 3: Verspreid (de textuur van) het alternatief.

Door het alternatieve (impopulaire) idee te verspreiden; je haalt hem weg bij de persoon. In DD wordt dit rolverspreiding genoemd. Zo voorkom je een zondebok gevoel en wordt het makkelijker om de volgende keer je stem te laten horen.

Hoe doe je dat?
“Wie herkent het dat je het idee hebt dat we nog niet alle feiten op tafel hebben, of dat we te snel een actieplan erdoorheen willen drukken?”

Vraag: Wat doe je als je het idee hebt dat je alle perspectieven (verspreid) op tafel hebt?

a) Vat elk perspectief samen doe een stemming;
b) Probeer als leider om een besluit te verwoorden waar alle perspectieven in zitten en breng dit in stemming;
c) Las een koffiemoment in informeel door te praten over wat gezegd is.

DD zegt: A: Vat elk perspectief samen doe een stemming.

Ik hoor 2 ideeën. We gaan direct een plan schrijven. En: We gaan eerst studenten interviewen over het idee. Wie is voor het direct een plan schrijven? Handen omhoog. En wie is voor eerst studenten interviewen?

Je hebt gestemd

Vraag: De stemming is 3 voor plan schrijven, 7 voor eerst studenten interviewen. Wat doe je?

a) Je vraagt mensen om voor beide ideeën nogmaals de redenen voor te verwoorden;
b) Je concludeert dat de meerderheid voor studenten interviewen is en geeft aan dat dat het besluit wordt;
c) Je geeft aan dat jullie nog geen besluit kunnen nemen en start weer bij stap 1: alle perspectieven verkennen.

DD zegt:  A: Vraag mensen te gaan lobbyen.

– Start bij het eerste idee en laat iedereen (!) daarover praten (redenen voor dát idee).

– Doe het zelfde met alle andere ideeën.

> Als alles gezegd is, doe je nogmaals een stemming.

Je hebt gestemd en er is gelobbyd

Vraag: De stemming is nu 2 voor plan schrijven, 8 voor eerst studenten interviewen. Wat doe je?

a) Je vraagt mensen om voor beide ideeën nogmaals de redenen voor te verwoorden;
b) Je concludeert dat de meerderheid voor studenten interviewen is en geeft aan dat dat het besluit is;
c) Je geeft aan dat we nog geen besluit kunnen nemen en start weer bij stap 1: alle perspectieven verkennen.

DD zegt:  B: Als leider kies je het besluit van de meerderheid, en voeg je de wijsheid van de minderheid toe. Zeg wel sorry.

Stap 4: Wijsheid van de minderheid toevoegen

“We hebben een duidelijke meerderheid. We gaan de studenten eerst interviewen.

Kariem, sorry, jouw idee om eerst een plan te schrijven wordt het niet. Wat heb je nodig om mee te gaan in dit besluit?”
> Kariem: “Ik heb het nodig dat we wel een deadline stellen voor het plan. Anders wordt dit weer zo’n exercitie zonder einde.”

Klaas, sorry, jouw idee om eerst een plan te schrijven wordt het niet. Wat heb je nodig om mee te gaan in dit besluit?
> Klaas: “zelfde als Kariem. En dat de interviews dan wel komende maand plaatsvinden.”

Een (zo) gedragen (mogelijk) besluit:

Jij als leider vat het besluit dan samen:

We besluiten hierbij dus dat we de studenten eerst gaan interviewen, waarbij we dat binnen een maand gaan doen. We zetten nu vast een datum vast waarop we het plan klaar willen hebben en maken een planning met de stappen in de tijd om die te halen.

Akkoord?

Grote kans dat je hier een gedragen besluit te pakken hebt waar iedereen zich in kan vinden. Hoera!


Samenvatting: 4 stappen van besluitvorming volgens Deep Democracy

  1. Alle perspectieven verkennen;
    > ga zelf eerst
  2. Ga actief op zoek naar het tegengeluid (“wie denkt er anders over? ”);
  3. Verspreid het alternatief;
    – Vat perspectieven samen en stem
    – Lobby eventueel
  4. Wijsheid van de minderheid toevoegen en besluit nemen.

Download de presentatie

Download presentatie

In de presentatie zit aan het begin een werkvorm die deelnemers laat ervaren hoe uitdagend besluitvorming kan zijn. Daarna krijg je stap voor stap de 4 stappen met keuzes voorgelegd, met tussendoor wat modelletjes om de achterliggende theorie door te nemen.

Veel plezier!

Hoe geef je elkaar feedback in een zelforganiserend team?

Als ik zelforganiserende teams begeleid, wil ik altijd dat een team zelf een vraag formuleert waar ik mee aan de slag kan. Recent kreeg ik de volgende vraag uit een van de teams die ik begeleid:

Hoe hebben we het in het team over het functioneren van elkaar op een gezonde, veilige en opbouwende manier zonder dat iemand het gevoel krijgt aangevallen of veroordeeld te worden?

Een heel relevante vraag voor zelforganiserend teams. In traditionele teams biedt de teamleider een veilige haven in deze situatie. Hij (of zij) kan vanuit zijn rol het gesprek hierover initiëren en begeleiden. In zelforganiserende teams mis je deze rol en word je geacht om elkaar onderlinge van feedback te voorzien. Dit is een hele opgave, zeker voor teams die nog in de eerste fases van hun ontwikkelproces richting zelfstandigheid zitten.

Zorg voor structuur die veiligheid creëert

Binnen zelforganisatie kun je deze functioneringsgesprekken of feedbackgesprekken zeker voeren in je team. Het zijn wel gesprekken met lading. Wat helpt is een goede structuur, goede gespreksafspraken, een gespreksleider met mandaat van het team om te mogen sturen, en evaluatie om te ontdekken wat voor jullie werkt. Hieronder vind je een aantal tips om dit in je team op te zetten.

  1. Kies een gespreksleider die op de structuur en de spelregels stuurt; Hij of zij moet van het team de opdracht krijgen om te mogen sturen.
  2. Zorg voor een goede structuur in het gesprek, daarmee kan je de veiligheid in het gesprek vergroten:
    • Eén persoon is aan het woord, de rest luistert. Mensen stellen elkaar geen vragen en reageren niet op elkaar;
    • Elke spreker bewaakt zijn eigen tijd, neemt zoveel tijd als hij nodig heeft én weet dat iedereen aan het woord wil komen;
    • Ieder teamlid vertelt iets. Dit kan kort of uitgebreid zijn, wat bij je past;
    • Doe geen rondje, maar volg de popcorn-methode: Pop when you’re hot. Als iemand klaar is neemt een ander vanzelf het woord over;
    • Vraag of iedereen akkoord gaat met deze spelregels;

      Als iedereen akkoord is, ga je door naar de inhoud:
  3. De gespreksleider legt de vraag voor aan de groep – de vraag waar ieder op zal reageren. Bijvoorbeeld: Het is de bedoeling dat we zo één voor één ieder teamlid bespreken. Degene die aan de beurt is, doet zelf niet mee maar luistert naar wat er gezegd wordt;
  4. De gespreksleider gaat bij voorkeur als eerste: “Ik zal starten. Willen jullie allemaal iets delen over mijn functioneren? Bij voorkeur iets wat je als prettig/fijn ervaart en iets waar ik in zou kunnen ontwikkelen.”
  5. Als iedereen is geweest kun je ervoor kiezen om iets te delen over wat je geraakt heeft (ga hier jezelf niet verdedigen). Ook hier komen geen reacties op van de anderen.
  6. Als je klaar bent vraag je “Wie wil de volgende wil zijn die de feedback gaat ontvangen”. (Alternatief is dat hij of zij die net geweest is, steeds de volgende aanwijst).
  7. Als iedereen geweest is evalueer je samen het gesprek – om te gaan snappen hoe ieder het gesprek ervaart en om te ontdekken wat voor jullie groep werkt (en wat dus niet).

Bouw deze manier van in gesprek gaan met elkaar langzaam op (niet meteen helemaal de diepte in) om samen te wennen en te ontdekken. Je kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om de eerste keer alleen positieve feedback aan elkaar te geven.

Waar ligt de grens?

Er is m.i. een grens in wat je onderling in een zelforganiserend team aankunt in het bespreken van elkaars functioneren. Deze grens moet je samen ontdekken. Dat doe je door ermee aan de slag te gaan. Uitproberen (met een goede en veilige gespreksstructuur) en door goed te evalueren. Op het moment dat je er samen niet uit komt, kun je een teamcoach of een manager vragen om het gesprek te begeleiden.

Meer werkvormen en tips voor zelforganiserende teams

Meer werkvormvorm en tips voor zelforganiserende teams vind je in onze inspiratiegids voor zelforganiserende teams:

 

Veel plezier met de ontwikkeling van je team!
Thijs Rijnbergen, organisatiepsycholoog en specialist in zelforganistie.


 

Hoe word je een grootmeester in samenwerking?

Welke talenten zitter er in jouw team?

Je wilt het beste in je team naar boven halen. Zorgen dat ieder teamlid vanuit zijn of haar eigen unieke talenten kan bijdragen in de samenwerking. Daarmee wordt het niet alleen leuker werken voor elk teamlid, maar zorg je er ook voor dat teamleden elkaar beter begrijpen en weten in te schatten. Het zou mooi zijn als teamleden (nog) meer gebruik gaan maken van elkaars talenten.

Hoe doe je dat? Nou, bijvoorbeeld met de Teamrollen van Belbin.

Inzicht in talenten en valkuilen

Inzicht in de talenten van het team staat aan de basis voor een goede samenwerking. Door eens met je team een teamrol analyse te maken, haal je deze talenten (en bijbehorende valkuilen) van elk teamlid naar boven. Een mooie manier om met elkaar in gesprek te gaan over samenwerking en de resultaten die jullie samen behalen.

De teamrollen van Belbin zijn ook een prachtige tool om de dynamiek, sterke punten en valkuilen van jullie team in kaart te brengen. Met een paar simpele werkvormen maak je zichtbaar hoe jullie als team samenwerken en hoe je meer gebruik kunt maken van elkaars talenten.

  • Elkaar beter leren kennen;
  • Talenten en bijbehorende valkuilen inzichtelijk maken;
  • Taken aan talenten koppelen;
  • Inzicht krijgen in de dynamiek van het team;
  • Concrete afspraken maken die het team effectiever en de samenwerking leuker maken.

Teamrollen zorgen er dus voor dat je met elkaar op een prettige en constructieve manier in gesprek gaat over de manier waarop jullie met elkaar willen samenwerken. Waardoor teamleden elkaar weer weten te vinden.

Hoe kan je met de teamrollen aan de slag?

  • Vul zelf onze gratis online vragenlijst in en krijg direct een eerste indruk van je eigen teamrollen.
  • Vraag je teamleden om zelf deze gratis online vragenlijst in te vullen en deel de resultaten met elkaar (wel even uitprinten).
  • Gebruik in zo’n bijeenkomst onze Teamrol kaartjes om je teamleden inzicht te geven in hoe elke Teamrol werkt.
  • Als je een avontuurlijke teamleider bent, zet dan een van de onderstaande werkvormen in om diepgang in je teamgesprek te brengen.
  • Als je het zelf niet ziet zitten om je team hierin te begeleiden, plan dan onze workshop Leve het Verschil! met jouw team.
Download hier een aantal werkvormen om met de Teamrollen aan de slag te gaan. Note: Deze werkvormen zijn gebaseerd op onze teamrolkaartjes. Creatieve mensen die in deze tijd wat geld willen besparen, kunnen ook het betere knip en plakwerk uitvoeren vanuit onze kennispagina over de Teamrollen.
Deze werkvorm is een bonus voor verdieping van de Teamrollen vanuit de kernkwadranten van Ofman. Ofman leert ons dat elk talent door kan schieten in een valkuil. Elke valkuil heeft een uitdaging en bijbehorende allergie. Voor elke Teamrol zijn voorspelbare valkuilen te bedenken met bijbehorende uitdagingen. Hoe zit dat voor jou?

 

Veel plezier met de ontwikkeling van je team!
Thijs Rijnbergen, organisatiepsycholoog.