Vergaderen. In minder tijd. Met meer rendement.

Vergaderen kán waardevol, leuk en inspirerend zijn.

Ik ben door een CMR van een hogeschool gevraagd om de vergaderingen te helpen verkorten én het rendement te verhogen. Leuke uitdaging! Ik ben hiervoor de boeken over vergaderen eens ingedoken. Vroeger ging het vooral over: goed voorbereiden vergaderen (agenda, tijd, iedereen leest alles vooraf), en dan een strakke vergaderagenda volgen. BOB kwam langs (Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming) en je moest opzoek naar besluiten waar iedereen achter stond. Soort van. Dus democratisch stemmen bijvoorbeeld; de meerderheid heeft de wijsheid en de minderheid zal zich ernaar gaan schikken.

De laatste jaren zijn er veel ontwikkelingen op het gebied van vergaderen. Meer diversiteit in gespreksvormen en activering van deelnemers, meer aandacht voor verbinding en betere methodes voor het nemen van besluiten. Hieronder vind je tips om beter te vergaderen, korter te vergaderen en de impact van je vergadering te vergroten.

Inhoudsopgave
Goed om een keer te bespreken
Waarom vergaderen we eigenlijk?
Wat verwachten we van de agendapunt inbrenger?
Wat verwachten we van de deelnemers
Hoe nemen wij besluiten?
Waarop willen wij onze vergaderingen evalueren?
Bewust starten en afsluiten
Start met een check-in
Rond af met een check-out
Verschillende manieren om een besluit te nemen
Op basis van verantwoordelijkheid
Besluitvorming op basis van inclusie (Deep Democracy)
Tips voor de voorzitter
Storingen gaan voor: Time outs tijdens vergaderingen
Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie
Literatuur
Samenvatting

Goed om een keer te bespreken over goed vergaderen

Beïnvloed je vergadercultuur door eens bewust met je team/ afdeling stil te staan bij de volgende vragen:

Waarom vergaderen we eigenlijk?

Dit is een heel belangrijke vraag om met elkaar beantwoord te hebben.

Onhandige redenen:

  • Om algemene informatie te delen (kan toch ook via email?);
  • Om vragen te stellen als algemene info onduidelijk is of vragen oproept (kan ook 1:1?);
  • Gewoon omdat het gepland staat (…)?

De meer relevante redenen:

  • Om de onderlinge verbinding te voeden;
  • Om je eigen mening te verrijken met kennis van anderen;
  • Om input voor besluiten te verzamelen;
  • Om een besluit te nemen waar de direct betrokkene over mee moeten beslissen.

Wat verwachten we van de agendapunt inbrenger?

Hoe beter de inbrenger het agendapunt het item voorbereid, hoe hoger het rendement van het gesprek én hoe korter het gesprek zal verlopen.

Je kunt bijvoorbeeld werken met het volgende format:

Item Invulling Tijd
Bepaal je vraag Wat is belangrijk om mee te nemen bij het ontwikkel van de nieuwe klachten procedure?)  
Wie zijn direct betrokken bij het agendapunt Alleen de stuurgroep leden  
Doel ● Beeldvorming     ○ Oordeelsvorming     ○ Besluitvorming  
Bepaal wat je van de mensen nodig hebt Jullie ideeën en overwegingen  
Mijn vragen?   Wat vinden jullie van de huidige procedure?Wat moet behouden blijven? Waarom? Wat moet veranderen? Waarom?    
Vergadervorm   Vragen doorlopen in subgroepjes van 3 personen. Daarna per groepje antwoorden delen (alleen nieuwe info toevoegen; wat gezegd is niet herhalen; geen dicussie). Tijd: 10 min subs;
5 min delen.
Voorbereiding Lees de huidige klachtenprocedure door  

Wat verwachten we tijdens het vergaderen van de deelnemers

  • Ben er bewust bij (of ben bewust afwezig en deal met de consequenties)
  • Bereid je voor zoals aangegeven
  • Ben met je aandacht bij de vergadering
  • Storingen meld je (bijvoorbeeld als je ergens last van hebt of als je afhaakt).

Hoe nemen wij besluiten?

Onhandige redenen

  • Op basis van de meerderheid beslist (de meerderheid weet ‘t het best en de minderheid zal zich ernaar gaan schikken)?
  • Met geeltjes (jeuk!)?

De meer handige methoden:

  • Op basis van verantwoordelijkheid (de verantwoordelijke voor het item hoort iedereen en maakt een weloverwogen keuze; de rest schikt zich hiernaar tot het volgende evaluatiemoment of een moment waarop spanningen ingebracht kunnen worden);
  • Op basis van consent (onoverkomelijke bezwaren worden serieus onderzocht);
  • Op basis van inclusie (de meerderheid beslist, waarbij de wijsheid van de minderheid wordt toegevoegd aan het meerderheidsbesluit);

Waarop willen wij onze vergaderingen evalueren?

Het is wijs om continu opzoek te gaan naar de beste manier van vergaderen voor jouw team of afdeling. Dé perfecte manier bestaat niet, want ook in jouw team zullen verschillende behoeftes zijn. De een wil sneller, dan ander meer diepgang; De derde wil minder vergaderen terwijl de vierde juist meer vergadertijd wil voor het doorspreken van complexe klantvragen.

Hoe kom je zo dicht mogelijk bij “de perfecte vergadering?” Door continu met elkaar uit we wisselen wat werkt en wat niet werkt. Op basis van de informatie probeer je in de volgende vergaderingen nieuwe ideeën uit.

Omschrijving Prettig of niet prettig? Motivatie Tip voor volgende vergadering
Check-in      
Structuur      
Rol voorzitter      
Rol deelnemers      
Besluitvorming      
Tijdsindeling      
     

Door hier consequent aan het eind van een vergadering aandacht aan te besteden, leer je samen steeds beter vergaderen.

Bewust starten en afsluiten

Start met een check-in

Start een vergadering op gevoel én inhoud. Bijvoorbeeld door de volgende 2 vragen aan de deelnemers voor te leggen:

  • Hoe is het met je?
  • Wat is voor jou deze vergadering belangrijk?

Dit zorgt ervoor dat deelnemers kunnen landen en kunnen aansluiten op de vergadering. Jij als voorzitter weet ook gelijk wat er speelt en wat er verwacht wordt.

Een paar tips om de snelheid en diepgang erin te houden:

  • Start zelf en geef daarin de diepgang die je wilt zien. Dus wees kort en bondig als je snel door wilt, of neem de tijd en wees kwetsbaar als je de tijd wilt nemen voor verbinding.
  • Iedereen zegt iets (kort of lang), wetende dat we voor deze check-in max 10 minuten hebben.
  • Alleen luisteren naar wat gezegd wordt; geen vragen stellen, geen discussie opstarten.
  • Doe geen rondje; neem het woord over als je een haakje hebt bij wat gezegd is.

Rond af met een check-out

Je kunt op verschillende manieren afronden

Op de manier van vergaderen

Doe een evaluatierondje (eventueel met een evaluatieformulier): Wat werkte goed in de vergadering; wat moeten we de volgende keer anders doen?

Op de inhoud en het effect van de vergadering

  • Hebben we de doelen van de agendapunten behaald?
  • Of meer individueel: Wat was het meest nuttig voor jou deze vergadering?

Verschillende manieren om een besluit te nemen

Een van de grote frustraties in organisaties, is dat besluiten niet worden nageleefd. Ga dit tegen, door je besluitvorming aan te passen.

Op basis van verantwoordelijkheid

In mijn ogen werkt ‘t het beste, om besluiten te nemen vanuit verantwoordelijkheden. Door eerst helder te hebben wie verantwoordelijk is voor het nemen van het besluit, haal je veel ruis weg. Niks democratisch; gewoon autocratisch door degene die het besluit vanuit zijn of haar rol hoort te nemen. Een voorbeeld:

Op een school begeleidde ik een werkgroep “ongewenst gedrag”. Twee teamleden waren aangesteld om een plan te maken voor een protocol ongewenst gedrag. Tijdens de vergadering verzamelde zij input van het team. Aan het eind gaven ze een samenvatting van wat ze gehoord hadden. In de volgende vergadering deelden ze hun besluit. Op dat moment konden deelnemers “onoverkomelijke bezwaren uiten, wat ook gebeurde. De verantwoordelijke teamleden luisterde hiernaar en vatte samen wat ze gehoord hadden. Via email is de week erna het uiteindelijke protocol rondgestuurd. Hierin hebben de makers aangegeven wat wel en wat niet is meegenomen, met een korte motivatie van hun keuze. Het team ging hiermee akkoord, ook al waren een aantal teamleden het niet met de inhoudelijke keuze eens. Het protocol werd goed nageleefd en stond voor drie maanden later ter evaluatie weer op de agenda.

Besluitvorming op basis van inclusie (Deep Democracy)

Een andere, hippe vorm van besluitvorming is Deep Democracy. Hip, omdat het deze methode laatste jaren een enorme opleving kent. En terecht, want er zitten veel waardevolle onderdelen in. Een aantal op een rij:

  • Hoor alle meningen (zonder discussie);
  • Ga actief opzoek naar het tegengeluid;
  • Vat de verschillende ideeën samen;
  • Vraag iedereen z’n stem uit te brengen;
  • Bevestig het besluit van de meerderheid van stemmen, en vraag ieder individu die op een ander idee stemde, wat hij of zij nodig heeft om met het besluit van de meerderheid mee te gaan.
  • Voeg de wijsheid van de minderheid toe aan het besluit. 

Deep Democracy is gebaseerd op 5 stappen. Voor de managers van een grote scholengemeenschap heb ik in 2019 een reeks workshops besluitvorming met Deep Democray verzorgt. Bekijk hier de presentatie die ik hiervoor gebruikt heb; dit geeft inzicht hoe de stappen te gebruiken.

Voor de liefhebber! Bekijk dit filmpje eens van Mirna Lewis, een van de grondleggers van Deep Democracy. Ik heb mijn Level 4 Deep Democracy certificering bij haar gedaan; een zeer inspirerende mevrouw.

Tips voor de voorzitter

  • Ga zelf voor in alles wat je van de deelnemers verwacht;
  • Vat regelmatig samen (wat ik hoor is…; waar we het over eens zijn is…; dit zijn de verschillende voorstellen…); stel zelf verdiepende vragen;
  • Geef zelf duidelijk aan wat jij vindt én nodig anderen expliciet uit om het met jou oneens te zijn/ andere meningen te verkondigen;
  • Ga actief opzoek naar het “tegengeluid”: “Wie ziet het heel anders? – wie heeft er nog een heel ander idee? – wie is het hier juist niet mee eens?”;
  • Wees duidelijk in wat je van deelnemers verwacht in termen van vergaderetiketten. Denk aan geen telefoon; niet door elkaar heen praten; gespreksregels volgen als bijvoorbeeld ”geen discussie maar alleen luisteren of verdiepende vragen stellen”. Handhaaf deze etiketten actief en direct als ze zich voordoen; zo zet je de toon;
  • Volg je intuïtie. Als jij bijvoorbeeld zelf met je aandacht afhaakt, zal dat voor meer mensen gelden. Maak het bespreekbaar.

Storingen gaan voor: Time outs tijdens vergaderingen

Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie

Tijdens vergaderingen is het van belang dat je met elkaar op een constructieve manier praat over de inhoud. Het kan gebeuren dat er spanningen bij de gesprekspartners ontstaan, zoals onrust of irritaties. Als je dit signaleert, is het belangrijk hier aandacht aan te besteden. Deze onrust kan in de weg gaan zitten van een goede vergadering. Een manier om de bron van de onrust op te zoeken (en om er iets aan te doen), is om de 4 niveaus van communicatie erbij te pakken.


INHOUD
De taak, het onderwerp van het gesprek

PROCEDURE
Volgorde besprekingspunten, tijdsfasering, agenda

INTERACTIE
Wijze van omgaan met elkaar, reageren op elkaar

GEVOELENS
Aangeven van eigen gevoelens of benoemen van gevoelens van de ander


Als er tijdens een vergadering storingen ontstaan, is het waardevol om in een time-out naar het betreffende niveau te gaan en dit bespreekbaar te maken.

Meer informatie over het Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie vind je in ons gratis inspiratieboekje Het Goede Gesprek (pagina 19).

Literatuur

Ongewoon goed vergaderen Want gewoon vergaderen werkt niet meer – Rob de Haas

Deep Democracy De wijsheid van de minderheid – Jitske Kramer

Besluit met CONSENT handboek voor effectief en gelijkwaardig samenwerken binnen bedrijven, organisaties en teams – Baudy Wiechers

Samenvatting

Vergaderen kán waardevol, leuk en inspirerend zijn. Dat vraagt goede voorbereiding, afspraken en continu afstemmen.

Ik ga hiermee lekker aan de slag bij mijn opdrachtgever; wil je ook ondersteuning bij een betere vergadercultuur, voel je dan vrij om met mij hier eens vrijblijvend over te sparren.

Veel werkplezier!
Thijs

Deep Democracy in de klas

Veel scholen starten het begin van het jaar met de Gouden Weken. Weken waarin (hernieuwd) kennismaken met elkaar centraal staat en veel aandacht is voor sociaal-communicatieve vaardigheden en werkafspraken. Aan het eind van ‘de gouden weken’ staan de klasse-afspraken op papier. Een prachtig moment om te experimenteren of Deep Democracy ook effect heeft in de klas. Als Teamcoach én moeder stapte Minka Jonkind en Inge Smak-Hemmes in dit avontuur.

Deep Democracy leert kinderen dat :

  • het belangrijk is om je eigen mening te geven, juist ook als die anders is dan die van de anderen;
  • je met je mening nooit alleen hoeft te staan;
  • je van de meningen van elkaar kan leren;
  • de beste afspraken, afspraken zijn waaraan iedereen heeft meegedaan.

De eerste keer – chaos!

Een speellokaal met speeltoestellen en 28 kinderen. Van begin af aan is er een tweedeling. Kinderen die springen en praten of schreeuwen en kinderen die stil staan en luisteren. Een enkeling trekt zich terug en vindt het teveel.

We vertellen het verhaal van de koning (Jitske Kramer) die, in de veronderstelling dat hij iedereen daar plezier mee doet, beslist dat er alleen nog maar patat gegeten wordt. Direct roepen er een paar kinderen dat ze patat vies vinden – een inkopper voor het moraal van dit verhaal.  Het is belangrijk om de mening van iedereen te horen en mee te nemen in het besluit dat je neemt. Doe je dat niet dan is de kans groot dat mensen gaan protesteren en/of gewoon andere dingen gaan doen dan je gezegd hebt.

Komkommer of Koekjes…

Het onderwerp tijdens het gesprek op voeten is ‘welke samenwerkingsafspraken zou je willen maken in de klas’. Al snel gaat het gesprek over koekjes of komkommer eten, met als ondergrond ‘verstandig zijn’ of ‘loltrappen’. Iedereen praat door elkaar en kinderen staan stil aan de kant. We slaan ons er doorheen en als we echt niet meer verstaanbaar zijn gaan we tot slot nog even in de kring met elkaar zitten. We ervaren een spanningsveld tussen ruimte geven en grenzen stellen. We vermoeden dat dit spanningsveld ook onderwerp van gesprek is in de docentenkamer…

Al doende leert men

Na een goeie let’s talk-een strakke instructie video en hulpmiddelen komen we op dag twee tot een prachtige afspraak. De klas op zijn kop! Lees hier het hele verhaal.

Teamtegenstellingen

Opposites attract

“Denk niet wit, denk niet zwart, denk niet zwart-wit……” , zong Frank Boeijen in 1984. In een nog steeds actueel nummer.

Ware woorden zou je zeggen. En toch is dit wat er in veel teams nog steeds gebeurt. Zwart-wit denken. Dé Directie heeft er weer een rommeltje van gemaakt. Dé medewerkers willen weer eens niet mee in de verandering. Het zijn weer de rokers die er de kantjes vanaf lopen. Het is altijd Chantal die eerst haar kinderen nog naar school moet brengen en daardoor minder uren maakt.

Het werken in teams is doorspekt met tegenstellingen. Ook wel polariteiten genoemd: Gaan we vernieuwen, of werken we nog even op dezelfde voet door? Gaan we voor meer winst, of voor duurzaamheid? Veel managers doen er alles aan om uit die polariteiten weg te blijven. Ze zoeken het midden op. Niet zwart, niet wit, maar één van de 50 tinten grijs.

Jammer! Want juist het vergroten van de polariteiten brengt veel duidelijkheid. Door de beide kanten van de medaille ruim aandacht te geven en maximaal te belichten ontstaat er volop ruimte om oplossingen te vinden waarin iedereen zich gehoord voelt.

In onze praktijk als team-adviseurs komen wij een aantal polariteiten keer op keer tegen:

  1. Sturen of loslaten 
    Veel managers stellen zich die vraag. Ze willen hun team ruimte geven en leggen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk bij de mensen in hun team. Maar vergeten vervolgens bij te sturen als dat nodig is. Of omgekeerd, ze sturen zoveel dat hun mensen weinig ruimte voelen om eigen initiatief te nemen.Waar plaats jij jezelf je op de lijn sturen of loslaten?
  2. Kiezen we voor onszelf of zorgen we voor onze omgeving?
    Deze polariteit duikt in vele gedaantes op. Het grote thema duurzaamheid speelt hier een rol: zeker willen we duurzaam zijn, als het maar niet teveel van onze middelen kost. Maar ook kleiner komen we het veel tegen: Helpen we anderen in onze organisatie, ook als dat mogelijk ten koste gaat van onze eigen prestaties? Of: Doen we braaf wat de organisatie van ons vraagt? Of zijn we toch al dan niet openlijk burgerlijk ongehoorzaam en varen we onze eigen koers.

Behalve deze grote polariteiten zien wij er nog veel meer. Eigenlijk is het werken in teams éém grote polariteit. Denk een aan:

  1. Ontwikkelen of presteren?
  2. Team als veilige thuisbasis, sociale plek vs team als productie-eenheid
  3. Vernieuwen, innoveren vs continuïteit en behoudendheid
  4. Specialiseren en in één ding goed zijn vs Inspelen op de externe omgeving en alle mogelijkheden openhouden

En er zijn er nog veel meer! Welke polariteiten zie jij in jouw team?

Zoals gezegd is het uitvergroten van de  polariteiten dé manier om de rijkdom van je team maximaal te benutten. Geef beide uitersten ruimte om zich uit te spreken. Vergoot de uiteinden van de polariteiten rustig wat uit. Ga op zoek naar de uitersten in plaats van naar het veilige midden. In dat midden moet iedereen water bij de wijn doen. Een compromis is een oplossing waarin iedereen zich een beetje gehoord voelt, maar ook heel veel niet!

Stel eens de vraag: zijn er hier mensen met een heel andere mening? In plaats van het voorzichtige: Is iedereen het hiermee eens? Je zal versteld staan wat dat met je vergaderingen doet.

Wij werken graag met de methode Deep Democracy om de polariteiten te onderzoeken.

Benieuwd waar in jouw team de tegenstellingen zitten? Begin eens met een teamscan!

Ik wens je veel tegenstellingen toe!