Jaco in het Financieel Dagblad: werken doe je thuis, samenwerken op kantoor

Hybride werken, het nieuwe thuiswerken. In veel bedrijven wordt gepuzzeld hoe het positieve van de Coronatijd te behouden. Deels thuiswerken is normaler dan ooit. Maar laten we niet vergeten waarom we deels willen blijven thuiswerken. Bezuinigingen zijn niet het juiste motief.

Samewerken doe je…. Ook op kantoor. In dit interview dat verscheen in het FD laat Jaco van der Schoor zijn licht schijnen op het hybride werken.

https://www.sdworx.nl/nl-nl/blog/uitgelicht/werken-doe-je-thuis-samenwerken-op-kantoor

Over de auteur

Jaco van der Schoor is directeur van Mensen in Bedrijf. Hij bijt zich graag vast in complexe vraagstukken. Hij beleeft veel plezier aan het bedenken van nieuwe ideeën en het steeds opnieuw beschikbaar maken van onze kennis voor de mensen met wie wij werken. Hij heeft vijf boeken en vele artikelen op zijn naam.

Meer over Thijs | Linkedin

Spelen met liberating structures

“Tsjonge Thijs, vroeger deden we 3 uur over een vergadering en waren we er nog niet. Nu stemmen we 3 grote punten af in 2 uur en verlaat ieder met een glimlach de vergadering!”

Hoe gaaf is het om dit soort reacties te krijgen op je begeleiding als teamcoach. Mij overkomt dit vaker naarmate ik meer gebruik maak van slimme gespreksstructuren. Want dan gaan vergaderingen vaak als vanzelf stukken beter.

In vergaderingen bestaat namelijk de mythe, dat als je ergens maar lang genoeg met elkaar over discussieert, dat je dan tot een goed eindresultaat komt. En het liefst ongestructureerd. Want dan kan je alles zeggen, dan komt alles wat belangrijk is op tafel wat relevant is.

Ga maar eens opletten in een vergadering. Iedere inbreng in het gesprek krijgt direct podium. Ieder punt, of het nu een vraag, een mening of een zijweg is, bepaalt het verloop van het gesprek. Zo kan het zijn dat het gesprek alle kanten op gaat (de zijweg), dat mensen iets nog niet goed begrijpen en te snel hun mening geven of dat het niet lukt om tot een besluit te komen.

Herken je dit in je eigen overleggen? Dan kunnen Liberating structures een uitkomst bieden.

Liberating structures

Een liberating structure is een tijdelijke beperking in een gesprek, waardoor focus en ruimte ontstaat.

Liberating structures zorgen ervoor dat het gesprek tijdens een overleg:

  • duidelijker wordt (wat zijn feiten, wat zijn meningen, wat zijn louter gedachtes en wat zijn dealbrekers?);
  • makkelijker stuurbaar wordt (zijwegen kunnen snel worden afgekapt – want ze sluiten niet aan bij de vraag die voorligt);
  • rijker wordt (alle relevante verdiepende vragen, meningen en wijsheden krijgen de ruimte – in plaats van alleen die van de makkelijke praters);
  • meer rendement krijgt, omdat je geholpen wordt om goed te starten, breed te verkennen, maar vervolgens ook dat er een keuze wordt gemaakt en het onderwerp wordt afgerond.

Hoe werken liberating structures

Eigenlijk is het heel simpel. Een voorbeeld:

In een overleg brengt Evert een voorstel in voor het aanpassen van het lunchaanbod in de kantine. “Het kan allemaal een stuk gezonder en dat is in lijn met het duurzaamheidsbeleid van de organisatie. Ik stel voor dat we onze leverancier vragen om met een voorstel voor een gezonder lunchaanbod te komen”.

In plaats van een organisch gesprek te laten ontstaan, stelt de facilitator van de vergadering voor om eerst een rondje verdiepende vragen te stellen.

Vragenronde: Iedereen kan vragen stellen ter verduidelijking van het voorstel. Inbrenger geeft steeds antwoord.

Er worden vragen gesteld als “wat kost het?”; “wat is het draagvlak hiervoor onder medewerkers?” en “bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor het lunchaanbod?”.

Als alle vragen gesteld en beantwoord zijn, volgt een rondje meningen.

Meningenronde: Iedereen kan 1x zijn of haar mening geven over het voorstel. Inbrenger luistert (gaat niet in discussie).

De één vindt het een super idee, de ander twijfelt met name over haalbaarheid van kosten.

Evert krijgt daarna de ruimte om zijn voorstel aan te passen. Hij geeft aan dat hij de huidige leverancier om een voorstel zal vragen, maar ook 2 andere leveranciers zal benaderen voor het uitbrengen van een aanbod. Als hij de reacties binnen heeft, zal hij de haalbaarheid inschatten en deze in het volgende overleg voorleggen.

Stemronde: Geef met je hand aan of het voorstel goed genoeg is voor nu en veilig genoeg is om te proberen.

De facilitator vraagt aan de groep of dit voorstel goed genoeg is voor nu. Hierop steekt iedereen z’n duim in de lucht.

Zo simpel is het

Simpel? Zeker. Oude wijn in nieuwe zakken? Vast. Maar de opbrengst van het werken met dit soort Liberating structures kan je echter serieus verbazen. Door als facilitator de structuur en spelregels van een ronde goed uit te leggen, en er vervolgens steeds goed op te sturen, kom je in de helft van de tijd, twee keer zo ver.

En zo simpel te implementeren blijkt het toch ook weer niet. In de praktijk merk je dat mensen aan een paar zaken echt moeten wennen. Bijvoorbeeld dat ze in de vragenronde al een mening gaan geven (“zou je niet eens wat meer offertes kunnen opvragen?”) of dat ze worden afgekapt als ze over een ander deel van het duurzaamheidsbeleid gaan praten (waar ze toch echt ook nog iets mee moeten).

 Voorbeelden van Liberating structures

De voorbeelden kom je overal tegen. Ons boek Tools voor Teams staat er vol mee. En zo ook menig ander werkboek. De kunst is om de liberating structures die relevant zijn voor jullie overleg te vinden en (het belangrijkste) om er een gewoonte van te maken om ze in te zetten.

Voorbeelden zijn

  • rondje alleen delen wat er bij je leeft of hoe je terugkijkt op een overleg (spelregels van een Check-in of een Checkout: geen gesprek, geen vragen aan elkaar stellen);
  • rondje alleen verdiepende vragen stellen (geen mening geven, geen discussie starten);
  • of juist allemaal meningen geven (iedereen één keer, geen discussie starten);
  • of alleen vragen laten stellen, maar deze niet laten beantwoorden (om mee te nemen als een groepje verder gaat met de uitwerking van een onderwerp);
  • rondje mening geven met handgebaren: Afspreken dat je bij een voorstel werkt met het opsteken van je hand: duimpje omhoog (voor), duimpje omlaag (tegen) of wiebelend handje (ja, als…). Bevraag de wiebelende handjes en de duimpjes omlaag, en verwerk de wijsheid van elk individu in het besluit.

Bijlage

Bovenstaand voorbeeld is gebaseerd op Integratieve besluitvorming

Hieronder de stappen nog wat verder uitgewerkt, mocht je er zelf mee willen experimenteren.

Doel: Voorstellen die anderen aangaan afstemmen zodat iedereen erin mee kan gaan.

Vanuit je rol leg je en voorstel voor aan je teamleden.

  1. Indienen van een voorstel
    Indiener legt het voorstel voor

  2. Verhelderende vragen
    Rondje verhelderende vragen stellen

  3. Reactieronde
    Rondje meningen over het voorstel

  4. Wijzigen en verhelderen
    Inbrenger past voorstel aan op basis van reacties

  5. Bezwaren
    Zijn er onoverkomelijke bezwaren op dit voorstel?

  6. Integratie
    Vanuit eventuele bezwaren wordt gezocht naar een aangepast voorstel wat zowel de inbrenger als de bezwaarmaker recht doet.

Over de auteur

Thijs Rijnbergen is als organisatiepsycholoog verbonden aan Mensen in Bedrijf. Hij combineert Zelforganisatie, Deep Democracy, transactionele analyse en Belbin om mensen constructief met elkaar in gesprek te brengen over samenwerken. Thijs voelt zich thuis in organisaties die zich inzetten voor verbinding tussen mensen en het ontwikkelen van professionals.

Meer over Thijs | Linkedin

Duik ook eens niét in de onderstroom

Toen ik begon als teamcoach was ik trots op mijn vermogen om teams binnen no time mee te krijgen in de onderstroom. Ik was me bewust van mijn eigen thema’s en voelde en zag scherp wanneer er in een team dysfunctionele patronen waren. Onveiligheid, gebrek aan openheid, dubbele agenda’s, scapegoating, zodra ik het zag wist ik het op tafel te krijgen. Met als gevolg, zware diepgaande gesprekken die er echt toe deden. Dacht ik toen.

Teamtherapie

Langzamerhand ontdekte ik dat niet elk team zat te wachten op deze diepgaande ‘teamtherapie’. In eerste instantie dacht ik nog dat ze koudwatervrees hadden, niet durfden, of de echte thema’s niet wilden zien. Maar meer en meer kwam ik erachter dat elk team, net als elk mens, zo zijn gedoe heeft gehad, oud zeer, dat een litteken is geworden. En net zoals je als coach niet altijd terug moet naar de jeugd van een cliënt, hoef je als teamcoach terug naar het gedoe van het team. In individuele begeleiding is er een (soort) duidelijkheid over wat de therapeut doet en wat de coach, maar hoe zit dat eigenlijk met teamcoaching? Wat doet de teamcoach, en waar begint teamtherapie.

De onderstroom in

Ik lees en hoor vaak dat teamcoaches dat ook niet precies weten. Dat er nog steeds de neiging bestaat om lekker de onderstroom in te duiken. Er zijn zelfs trainingen voor: werken met de onderstroom, grip op de onderstroom. En methodes als deep democracy maken het ook best makkelijk om de onderstroom inzichtelijk te maken. Maar is dat eigenlijk wel goed voor een team, of nodig. Ik denk van niet.

Werk zo oppervlakkig als kan

Om voor jezelf te bepalen wanneer je aan de slag moet met de onderstroom of wanneer je eruit moet blijven, is het van belang je te realiseren dat je als teamcoach te maken hebt met drie elementen. Voor het gemak weergegeven in deze driehoek.

De bepalende factor hier is de ontwikkelopdracht. Deze opdracht is het doel voor je teamcoachingstraject. Het doel dat je met je opdrachtgever, of het team hebt afgesproken. “De komende sessies gaan we werken aan meer openheid.” Deze ontwikkelopdracht kan ‘harder’ of ‘zachter’ zijn: help ons een missie of visie te formuleren, wij willen een andere aanspreekcultuur, wij gaan zelforganiserend werken, onze taakverdeling moet anders. Andere vragen met een andere lading. De ontwikkelopdracht bepaalt voor een belangrijk deel of je al dan niet dieper moet graven in een team. Zonder deze ontwikkelopdracht blijft er alleen de interactie tussen jou en het team over. In de interactie is het verleidelijk te snel te diep te gaan. Want in de autonome teamdynamiek is er altijd wel iets te vinden om bespreekbaar te maken. Door een goed gecontracteerde ontwikkelopdracht te formuleren heb je steeds een toets of je al dan niet de diepte in moet. Want vanuit de ontwikkelopdracht ontstaat de agenda voor de team sessie. Die agenda komt ‘op tafel’.

Je kiest een leuke werkvorm, of gespreksvorm om met de agenda aan de slag te gaan en de teamcoaching is van start. Het team is in gesprek en jij neemt van alles waar. En steeds is de toets: dat wat ik zie, waarneem, heeft dat een (negatieve) invloed op het halen van het ontwikkeldoel. Stel, er is een cultuur waarin er nogal veel grapjes gemaakt worden. Daar kan je wat van zeggen: angstreductie? In een sessie over een open cultuur ligt dat voor de hand, maar als het gaat over het maken van de nieuwe roosters misschien wel niet. Dus toets aan de hand van je ontwikkeldoel of werken boven tafel kan volstaan, of dat onder tafel gaan nodig is. Zelf gebruik ik de richtlijn: werk zo oppervlakkig als kan, en zo diepgaand als moet.

Het eens een keer niet in de onderstroom duiken is daarmee geen zwaktebod, maar juist een bewijs dat je precies weet wat je aan het doen bent, namelijk de afgesproken doelstelling helpen realiseren!

Jaco van der Schoor is directeur van Mensen in Bedrijf. Als Teamcoach is hij sensitief analytisch, of analytisch sensitief. Hij bijt zich graag vast in complexe vraagstukken. In 2020 richtten Jaco en Daan samen de School voor Procesbegeleiden op.

Meer lezen

Over hoe je dan de interventies kiest om boven of onder tafel helder te krijgen wat er speelt?

Het Goede Gesprek deel 1: Het start met feedback

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De eerste in de reeks: Feedback geven en ontvangen.

Feedback

Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander.

Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed is. Je stuurt elkaar bij door feedback te geven. Daar wordt je werk beter van.

Feedback is de Engelse term voor terugkoppeling. Wanneer je feedback ontvangt (B), krijg je terugkoppeling over je gedrag. Met deze informatie kan je je gedrag aanpassen om je doel beter te bereiken.

Er is een verschil tussen feedback en assertiviteit: feedback is gericht op informatie over het gedrag van de ander, de feedback ontvanger. Assertiviteit is je eigen mening geven, opkomen voor wat je wilt. Het één loopt natuurlijk in het ander over, er slechts sprake van verschillende accenten. Bij feedback ligt de nadruk op de ontwikkeling van de ander, bij assertiviteit op opkomen voor je eigen rechten (meningsuiting) en behoeften (“nee” zeggen, steun vragen).

1.1 Waarom gaan we “het goede gesprek” soms uit de weg?

Of iets scherper gesteld: Waarom geven we vaak geen feedback? Uit diverse onderzoeken blijkt al jaren dat we een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws. We hebben de wens om positief over te komen op anderen. We willen graag gezien worden als empathisch en betrokken. Feedback voelt voor veel mensen als afkeuring, wat een aantal vervelende gevolgen kan hebben:

  • We zijn bang dat het de relatie schaadt, dat het de sfeer verslechtert
  • We willen graag aardig gevonden worden
  • We zijn bang voor de reactie: agressie, verwijten naar de feedbackgever zelf

We gaan het feedbackgesprek allemaal wel eens uit de weg. De één wat vaker dan de ander, maar iedereen maakt hierin z’n afwegingen. Feedback kan namelijk worden opgevat als kritiek. Jij doet het niet goed (ik dus wel) en jij moet het anders gaan doen (net als ik). Er zijn echter belangrijke verschillen tussen kritiek en feedback:

  1. Kritiek is verwijtend of beoordelend; feedback is beschrijvend
  2. Kritiek bevat interpretaties; feedback beschrijft gedrag
  3. Kritiek legt de schuld bij de ander; feedback geeft aan wat de effecten van iemands gedrag zijn op jou
  4. Kritiek is generaliserend, feedback is specifiek

Vaak gaan we het geven van feedback om verschillende redenen uit de weg. We kiezen voor de veilige, kortetermijnoplossing. Als mensen zijn we daarnaast heel goed in het goedpraten van onze keuzes. ”Het heeft toch geen zin, hij verandert toch niet” of “het is niet mijn plek om hier iets van te zeggen”. Het niet aangaan van het feedbackgesprek heeft een aantal negatieve gevolgen:

  • Alles blijft bij het oude, ook het ineffectieve gedrag
  • De ontvanger wordt de kans ontnomen te leren, zich te ontwikkelen
  • Jij en/of anderen blijven zich ergeren

Als je constructief het feedbackgesprek leert voeren, zal dat op de lange termijn een positieve invloed hebben. Jullie werk wordt er beter van (de burger is uiteindelijk beter geholpen) en jullie onderlinge werksfeer verbetert. Dat is de belofte. Er zijn echter vele redenen waarom mensen feedback geven uit te weg gaan. Als dit niet zo was, zou iedereen die gesprekken nu al wel voeren.

Laten we beginnen bij jou als individu. Wat zijn jouw persoonlijke (vaak onbewuste) redenen om het gesprek uit de weg te gaan?

De Waarom-geef-jij-geen-feedback Quiz

Doe even een quickscan: Wat zijn jouw argumenten om soms het goede gesprek uit de weg te gaan?

  • Er is geen goed moment voor…
  • Hij heeft het privé nu ook al zwaar…
  • Ze gaat toch binnenkort met pensioen…
  • Ik zal wel de enige zijn… misschien zie ik het niet goed?
  • Stel dat ze dan haar hakken in het zand zet, dan ben ik nog verder van huis…
  • Hij verandert toch niet… het heeft geen zin.
  • Dat is niet mijn verantwoordelijkheid…
  • Wie ben ik om hier iets van te zeggen…
  • Stel dat het zich als een boemerang tegen me keert?
  • Dan krijg ik natuurlijk weer te horen dat ik te directief ben…
  • Ik durf het niet…
  • Dan kwets ik hem…
  • Ze kan het niet aan.

…en hoe valide vind je jouw argumenten zelf…?

De hierboven aangekruiste redenen kunnen heel legitiem zijn. Jij kent jouw collega’s en werkomgeving ten slotte het beste. Echter, wat we vaak zien is dat we het feedbackgesprek te spannend vinden en redenen verzinnen, zodat we het gesprek uit de weg kunnen gaan. We praten het daarmee voor onszelf goed. Het nadeel hiervan is dat je angst laat winnen. Het belemmert jouw persoonlijke groei én ontneemt een kans voor groei bij de ander.

Kleine stapjes zijn goud waard.

Wat heb jij nodig om je werk een klein stukje beter te doen?

2. Tips voor feedback

Als je er ervoor kiest om vaker een feedbackgesprek te voeren, hebben we hier een aantal tips.

2.1 Vraag om feedback

Feedback geven kan spannend zijn, omdat je niet weet of de ontvanger er wel op zit te wachten. Door mensen uit te nodigen om jou feedback te geven, verlaag je deze drempel. Mensen zullen je dan eerder feedback geven, waardoor je kans hebt iets over jezelf te leren wat je nog niet wist. Een belangrijk bijeffect is dat de ander daarna meer open staat om jouw feedback te ontvangen.

Voor leidinggevenden: Je geeft met het vragen van feedback een belangrijk signaal af, namelijk: “het is belangrijk om je kwetsbaar op te stellen”. Als je een cultuur van feedback geven en ontvangen in je team op gang wilt brengen, start daar dan zelf op deze manier mee.

Opdracht: Schrijf voor jezelf maximaal drie – open – feedbackvragen op die je informatie verschaffen over je eigen gedrag.

2.2 Feedback ontvangen

Feedback ontvangen is niet altijd even makkelijk. Als mensen hebben wij van binnen allerlei onzekerheden en gevoeligheden. Het kan zijn dat je ‘het graag perfect wilt doen’, ‘aardig gevonden wilt worden’ of vindt dat je ‘alles aan moet kunnen’. Informatie die daar tegenin lijkt te gaan kan ons onzeker maken. Met als gevolg dat we als eerste reactie geïrriteerd of ontkennend reageren. Dit zijn heel menselijke reacties waar iedereen op z’n eigen manier mee te dealen heeft. Dit zijn een aantal tips die je kunnen helpen om feedback constructief te ontvangen:

De kern van deze tips is: luister en stel vragen.

Feedback is een cadeautje…

Feedback is, zeker ook negatieve feedback, te beschouwen als een cadeautje. Als iets waar de ander moeite voor genomen heeft met als doel om jou in staat te stellen beter te functioneren. De feedbackgever spant zich in om zijn feedback op jouw gedrag zo concreet mogelijk te verwoorden en is bereid het risico te nemen dat het bij jou fout valt. Het is dus alleszins redelijk dat jij de moeite neemt naar de feedback te luisteren, en dat je nagaat of je de feedback goed begrepen hebt. Algemene opmerkingen als “dat leek nergens naar”, of “dat heb ik je wel eens beter zien doen” hoef je niet te accepteren: je kunt namelijk niets met dergelijke opmerkingen. Je wordt er alleen maar chagrijnig van. Aan de andere kant geeft de feedbackgever met dergelijke opmerkingen aan dat hij ergens ontevreden over is: vraag door op welk gedrag van jou de opmerking slaat, vraag naar wat je niet goed deed, naar wat het effect van dat gedrag was en hoe je het beter had kunnen doen. Een en ander hoeft uiteraard niet te betekenen dat je het eens bent met de feedback, omdat het om de mening van de feedbackgever gaat en die kan het fout hebben gezien. Het is wel van belang dat je de feedback in overweging neemt, en dat je er rustig over nadenkt: besluiten dat de feedback onterecht is kan altijd nog. 

Opdracht: Schrijf voor jezelf op waarom feedback ontvangen voor jou soms moeilijk is.

2.3 Feedback geven

Ook het geven van feedback is niet altijd even makkelijk. Op de redenen hierachter zijn we in het vorige hoofdstuk Waarom geven we vaak geen feedback?  ingegaan. Een aantal praktische tips kunnen je echter helpen om de feedback zo te geven, dat de kans groter wordt dat de ontvanger er iets mee gaat doen.

  • Richt feedback op gedrag, niet op de persoon
  • Formuleer de feedback zodanig dat de ander zich uitgenodigd voelt te reageren (breng het sensitief)
  • Beschrijf gedrag concreet en waardevrij, (ver)oordeel niet
  • Vertel wat het gedrag met jóu doet, koppel niet terug in termen van; je, men, zij, wij (maar wel IK-BOODSCHAP)
  • Geef concreet aan welk gedrag je wél verwacht (feedback moet nut hebben)
  • Beschrijf het ‘hier en nu’

Deze zes schijnbaar simpele tips, zijn nog niet zo makkelijk om in de praktijk te brengen. Het vraagt bewustzijn en oefening. Het kan helpen om, ter voorbereiding op een feedbackgesprek, deze punten uit te schrijven.

“Jesper, in de vergadering vanochtend kwam je 15 minuten te laat binnen. Ik heb daar last van omdat ik deze vergadering erg belangrijk vind voor het slagen van ons project. Wil je de volgende vergadering op de afgesproken tijd aanwezig zijn zodat we voldoende tijd hebben voor de bespreking van ons project.“

Opdracht: Noteer de namen van twee collega’s die je feedback zou willen geven.

Schrijf hetgeen je wilt terugkoppelen aan hen bij hun namen.

Het Goede Gesprek deel 2: Wat zwemt er onder de waterlijn?

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De tweede in de reeks: Wat zwemt er onder de waterlijn?

De IJsberg

Dit model geeft ons een taal om over feedback te praten

De metafoor van een ijsberg wordt vaak gebruikt om de mens beter te begrijpen. Boven de waterlijn bevindt zich dan het deel van ons gedrag dat zichtbaar is en onder de waterlijn zitten onze gevoelens en gedachten die niet zichtbaar zijn. Met de metafoor van de ijsberg kunnen we ook kijken naar een groep van 2 of meer mensen als geheel.

Vissen en haaien, rupsen en vlinders

De ijsberg is onder water vele malen groter dan boven water. Onder de waterlijn liggen irritaties, verwijten, de verborgen agenda’s et cetera. In de metafoor van de ijsberg kunnen er onder water “vissen” en “haaien” zwemmen. Dit zijn meningsverschillen en irritaties die tussen mensen spelen waarvan we nog niet openlijk (in de hele groep) erkend hebben dat ze er zijn.

Vissen

Jan komt 10 minuten te laat de vergadering binnenlopen. Iedereen zegt hem vriendelijk gedag en Gerdien vraagt of hij de parkeergarage niet kon vinden. Een paar teamleden grinniken.

Aan het eind van de vergadering evalueren ze de bijeenkomst. Gerdien geeft aan dat ze zich eigenlijk wel ergert aan het laatkomen van Jan. Ze haalt het visje (de kleine maar aanwezige irritatie) naar boven.

Haaien

Ze werkten al jaren samen op de afdeling. Saskia vond dat Hermien klanten aan de telefoon veel te kortaf behandelde. Zelf was ze heel zorgvuldig en nam ze de tijd om elke burger professioneel te woord te staan. Ze had al eens bij haar leidinggevende aangegeven dat hier echt iets mee moest gebeuren, maar daar was niks uitgekomen. De laatste tijd was Hermien steeds botter gaan reageren. Saskia ergerde zich hier mateloos aan, maar durfde dit niet met Hermien te bespreken omdat ze bang was voor haar reactie…

Voor prettige samenwerking en een goede dienstverlening, is het belangrijk om met elkaar in gesprek te gaan over vissen, zodat ze geen onbespreekbare haaien worden. Maar er gaat ook zoveel goed! Burgers die geholpen zijn door jouw handelen, je collega die net dat stapje extra doet, dat prachtige project dat je afgerond hebt, en ga zo maar door. Het is belangrijk om deze successen te benoemen, bij jezelf en bij elkaar. Dat voedt de samenwerking en het plezier dat je samen hebt. En feedback kan zoveel moois bijdragen in je persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Daarom breiden we de metafoor van de ijsberg uit met Rupsen en Vlinders. Rupsen staan symbool voor dat wat je aan het ontwikkelen bent en Vlinders voor dat wat goed gaat.

Rupsen

Het lukte Eva maar niet om de andere afdeling te betrekken bij het project. Ze had alles al geprobeerd. Tijdens een wandeling met een collega Tony besprak ze haar worsteling. Het viel Tony op dat Eva veel had gedaan om de andere afdeling te overtuigen, maar nog niet had gevraagd wat ze eigenlijk van het project vonden. Toen ze dat de volgende dag uitprobeerde, snapte ze waarom ze nog niet aangehaakt waren én wat ze wel kon doen om ze erbij te betrekken. Ze was goed in vertellen, maar nog niet zo goed in vragen stellen. Dat ging ze meer ontwikkelen, want dat scheelde een hoop tijd en frustratie. En Tony kreeg een dikke reep chocola van haar!

Vlinders

Mohammed had die ochtend iets bijzonders voor elkaar gekregen. Hij had alle jaarcijfers verwerkt in het systeem. Hierdoor konden zijn teamleden direct aan de slag met het maken van de rapportages voor de verschillende afdelingen. Binnen 3 dagen lagen de rapporten op de bureaus van de sectormanagers. Teamleider Jos startte de vrijdagmiddagvergadering met taart en gaf de complimenten die vanuit het MT waren gekomen met plezier door aan zijn team. Met een speciaal dankwoord voor Mohammed.

Aan de slag met vissen, haaien, rupsen en vlinders

Vissen en Haaien kun je “neutraliseren” door ze te benoemen. Op het moment dat je met elkaar in gesprek gaat en bespreekt wat je dwars zit kan de vis of de haai een plek krijgen of opgelost worden waardoor ze wegzwemmen. Feedback vragen, feedback geven. Dit vinden we echter niet altijd even makkelijk. We vinden het soms spannend om het gesprek aan te gaan en ons uit te spreken.

Om dit gesprek te ondersteunen bieden we je hier 2 tools om in te zetten als het spannend is.

  • Als je een 1:1 gesprek wilt voeren, kun je gebruik maken van de afspraken en stappen van Let’s Talk
  • In een team kun je een Check-in gebruiken

Beide gespreksstructuren bieden veiligheid en structuur om alles te zeggen wat gezegd moet worden. De gespreksvormen ondersteunen dat er gezegd kan worden wat gezegd moet worden en dat er een passende oplossing gezocht kan worden.

Gewoon even een plekje voor wat aantekeningen…

Check-in

Aan het begin van een vergadering is het prettig om samen verbinding te maken en de focus op de vergadering te richten. Hiervoor is de Check-in een bruikbare vorm. De Check-in minimaliseert de onderlinge interactie waardoor teamleden naar elkaar luisteren en met elkaar in verbinding komen. Door te luisteren in plaats van met elkaar het gesprek aan te gaan, ontstaat er ruimte om te zeggen wat gezegd moet worden en om ieders stem te horen. Begin de check-in met een (of meerdere) vraag(en) die iedereen vervolgens beantwoordt, bijvoorbeeld: hoe gaat het met je? En wanneer is deze vergadering voor jou geslaagd?

De spelregels zijn als volgt:

  1. Eén persoon is aan het woord, de rest luistert. Mensen stellen elkaar geen vragen en reageren niet op elkaar.
  2. De spreker bewaakt zijn eigen tijd: zo lang als nodig en zo kort als kan. De spreker neemt zoveel tijd als hij nodig heeft én weet dat iedereen aan het woord wil komen én dat er nog een inhoudelijke agenda doorgewerkt moet worden.
  3. Ieder teamlid vertelt iets. Uitgebreid of kort; wat bij je past.
  4. Doe geen rondje, maar volg de popcorn-methode: Pop when you’re hot. Als iemand klaar is, neemt een ander vanzelf het woord over.
  5. Je begint als teamleider/begeleider zelf. Realiseer je dat jouw inbreng leidend is in wat anderen gaan delen.
  6. Voor gevorderden: Als iedereen in gecheckt is geeft de teamleider/begeleider kort een samenvatting van wat er gezegd is.

In welke vergadering zou jij een Check-in wel eens willen uitproberen?

Let’s Talk: Als gesprekken echt lastig worden

Doel: Een lastig gesprek voeren

Samenwerken is soms lastig, zeker als er onderlinge spanningen zijn. Spanningen ontstaan vaak door botsingen die niet goed uitgesproken worden. Dan is de verbinding beschadigd. Let’s Talk biedt een manier om het probleem uit te praten en de verbinding te herstellen.

Uitgangspunten

Deze methode zorgt ervoor dat alles gezegd wordt wat gezegd moet worden. Het is daarbij belangrijk dat beide partijen de uitgangspunten van Let’s Talk erkennen:

 Vier stappen voor een goed gesprek

Door je goed aan de stappen en bijbehorende “spelregels” te houden, ontstaat voor beide partijen veiligheid en ruimte om je uit te spreken.

Stap 1: Bepaal de regels

Spreek met elkaar af welke regels je wilt hebben voor het gesprek. Bijvoorbeeld ‘we gaan niet schreeuwen’ of ‘wat hier gezegd wordt blijft tussen ons’. Beide partijen moeten steeds akkoord gaan met de gewenste regels.

Stap 2: Zeg alles!

Zeg alles wat je te zeggen hebt. Wees direct, niet beleefd, hou je niet in. De een praat, de ander luistert (je reageert niet op elkaar). Dit doe je totdat hij of zij uitgepraat is. Daarna draaien de rollen om. Dit doe je om de beurt tot alles gezegd is, wat gezegd moet worden. Als jullie jezelf gaan herhalen, wordt het tijd om deze stap af te ronden. Vaak merk je dat de spanning al gezakt is. 

Stap 3: Wat heeft je geraakt?

Deel wat je geraakt heeft van alles wat er gezegd is. Het maakt niet uit wie het gezegd heeft. Als een van de partijen zich toch weer gaat verdedigen, is stap 2 niet volledig afgerond en ga je terug naar stap 2, totdat wel alles is gezegd.

Stap 4: Los het op

Bepaal samen wat je af te spreken hebt om het gesprek goed af te ronden.

Bronvermelding

Deze tips en werkvormen zijn geïnspireerd op het gedachtegoed van Deep Democracy.

Het Goede Gesprek deel 3: Tools om met elkaar in gesprek te gaan

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. Deze week: 3 tools voor goede gesprekken.

1. Oefen met het benoemen van gedrag

Het helpt als je de ander kunt vertellen wat je hem of haar ziet doen. En dat is zo makkelijk nog niet. Als je erop gaat letten. We zijn vaak geneigd om niet te benoemen wat we waarnemen, maar onze interpretatie te vertellen.

Zoals we al eerder schreven, is het bij het geven van feedback belangrijk dat de ander zich niet aangevallen voelt. Feedback is het meest constructief als er een open dialoog op gang komt. Dat maakt de kans groter dat de feedback effect heeft. Een manier om dit te doen is door feedback te starten met wat je observeert (feitelijk gedrag), en niet met hoe jij het interpreteert (jouw gedachtes erbij).

Voorbeeld van interpretatie

De begeleider komt de gehaast zaal binnen lopen. Hij is er met z’n hoofd niet bij want hij is nog aan het bellen met een collega. Hij begint chaotisch aan de vergadering, en vergeet de agenda door te lopen. Hij is slecht voorbereid.

Voorbeeld van observatie

De begeleider loopt met flinke pas de zaal binnen. Hij is aan het bellen. Hij gaat zitten en zoekt in zijn tas naar papieren, dit duurt een goeie minuut. Hij begint de vergadering met punt 1 van de agenda zonder deze eerst op hoofdlijnen door te lopen.

2. Leer de juiste vragen stellen

Doel: Vragen leren stellen voor een verdiepend gesprek

Het formuleren van Hoogrendementsvragen (open vragen) helpt om elkaar beter te begrijpen. Het stellen van dit soort vragen, vraagt wat oefening. In ons dagelijks leven zijn we geneigd suggestieve vragen of gesloten vragen te stellen. Deze creëren geen ruimte voor een verdiepend gesprek en dat is vaak een gemiste kans. In communicatie streven we ernaar zowel open vragen als gesloten vragen te stellen en suggestieve vragen te vermijden.

Laagrendementsvragen Gesloten vragen Heb je het handboek er al op nageslagen? Denk je dat hij bang voor je is? Suggestieve vragen Pik je dat? Heb je haar hierover al aangesproken?
Hoogrendementsvragen
Open vragen
Wie, wat, waar, wanneer, welke en hoe? Wat heb je allemaal gedaan om erachter te komen wat wel en niet mag? Wat maakt dat het je zo raakt? Hoe voelde jij je tijdens het incident?

Vraag eens aan 3 mensen:

Wat doe ik goed?
En waar kan ik beter mee stoppen?

3. Feedback geven vanuit je rugzak: Het Referentiekader

Begrijp hoe je in je communicatie en feedback bij de wereld van de ander aan kunt sluiten.

Stel; ik vraag je aan een hond te denken. Wat zie je voor je?

Misschien is het je nooit opgevallen, maar ieder mens loopt door de wereld met een rugzak op zijn rug. Die rugzak noemen we je referentiekader. Dat referentiekader bepaalt hoe jij kijkt naar de dingen die om je heen gebeuren. In je rugzak zit van alles: kennis, je normen en waarden, eerdere ervaringen, emoties. Jouw referentiekader is anders dan het mijne.

Daarom denk jij bij de vraag over een hond misschien aan een Golden Retriever en ik aan een Mechelse Herder. Je bewust zijn van je eigen referentiekader is dus erg belangrijk wanneer je gaat communiceren, en al helemaal wanneer je feedback gaat geven en ontvangen.

Feedback geven vanuit jouw referentiekader

Stel; je werkt samen met een collega die veel fouten maakt. En je wilt die collega daarover feedback geven. Dan is het zaak dat je je allereerst realiseert dat de observatie (de collega maakt veel fouten) en jouw reactie hierop (je ergert je blauw) beiden uit jouw rugzak komen.

Wat maakt mijn collega veel fouten
Ik erger me rot

In de rugzak van je collega zitten vermoedelijk heel andere dingen.

Ik zou wel willen dat het werk wat netter werd aangeleverd, dan hoefde ik niet te raden wat ze bedoelen
Ze zullen wel blij met me zijn, ik werk elke avond over

Je snapt dan dat jouw feedback niet, of moeilijk, zal aankomen bij jouw collega. Het is daarom zaak bij het geven van feedback heel duidelijk te zijn in het omschrijven van het gedrag waarover je feedback wilt geven (zie ook de blog Aan de slag met feedback: tips bij feedback geven). Hoe meer je je baseert op concrete observaties en je de interpretaties achterwege laat, hoe groter de kans dat jouw collega ook echt naar je wilt luisteren. Zo mogelijk nog belangrijker is de stap die erna komt. Ga in gesprek over wat er in de rugzak van je collega zit. Verdiep je in de motieven en overtuigingen van je collega. Want in de rugzak van je collega zit de mogelijke oplossing. Stel vragen aan je collega, verdiep je in de inhoud van de rugzak. En zoek daarna samen naar een oplossing. Jouw waarheid is maar de helft van de waarheid!

Feedback ontvangen vanuit jouw referentiekader

Voor feedback ontvangen geldt bijna hetzelfde. Realiseer je dat de feedback die je krijgt, komt uit de rugzak van je collega. Zijn feedback zegt iets over wat hij belangrijk vindt. Mogelijk is dat iets anders dan wat jij belangrijk vindt. Of mogelijk heeft jouw collega van wie je feedback krijgt iets over het hoofd gezien. Het kan zelfs zo zijn dat de feedback niet over jou gaat, maar dat de huidige situatie iets in hem losmaakt dat ergens anders hoort. Ga niet direct in de verdediging, maar onderzoek het waarom van de feedback van je collega. Duik in zijn rugzak: waarom vindt hij dit onderwerp zo belangrijk om jou daarover feedback te geven? Welke waarnemingen heeft hij gedaan? Welk gevoel kreeg hij daarbij? Welke eerdere ervaringen met dit onderwerp heeft hij opgedaan? Het gesprek hierover kan jou nieuwe informatie opleveren en wellicht doen beslissen dat je inderdaad je gedrag wilt aanpassen.

Dat onderzoeken van de rugzak van de ander doe je door goede open vragen te stellen (Wie, wat, waar, op welke wijze, wanneer, hoe). 

Het Goede Gesprek deel 4: Zorg voor gezonde communicatie

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Het doet goed om in deze tijd alle leuke reacties op deze blogreeks te horen. Deze week “Het Goede Gesprek” deel 4: Hoe zorg je voor gezonde communicatie?

Dit model helpt je snappen waar het in de communicatie scheef loopt en hoe je de communicatie weer constructief kan laten verlopen.

Schakelen tussen de vier niveaus van communicatie

Tijdens gesprekken (1 op 1; teamvergaderingen en alles ertussenin), is het van belang dat je met elkaar op een constructieve manier praat over de inhoud. Het kan gebeuren dat er spanningen bij de gesprekspartners ontstaan, zoals onrust, chaos, irritaties enzovoort. Als je dit signaleert, is het belangrijk om daar aandacht aan te besteden. Deze onrust kan in de weg gaan zitten van een goed gesprek.

Een manier om de bron van de onrust op te zoeken (en om er iets aan te doen), is om de 4 niveaus van communicatie erbij te pakken.

De 4 niveaus zijn:

INHOUD

De taak, het onderwerp van het gesprek

PROCEDURE

Volgorde besprekingspunten, tijdsfasering, agenda

INTERACTIE

Wijze van omgaan met elkaar, reageren op elkaar

GEVOELENS

Aangeven van eigen gevoelens of benoemen van gevoelens van de ander

In gesprekken praten we vaak makkelijk over de inhoud, en wordt af en toe een procedure voorgesteld om het gesprek bij te sturen. Deze twee liggen in een gesprek “boven de tafel”. Interactie en gevoelens liggen meer verscholen “onder de tafel”. Deze zijn over het algemeen moeilijker of spannender om te bespreken. Echter, als een gesprek niet lekker loopt, vind je hier de sleutels voor verbetering.

Inhoud: waarover gaat het gesprek?
Dit is het niveau waarop de gesprekspartners hun doel willen bereiken.

Binnen een gesprek of vergadering is het natuurlijk belangrijk dat iedereen het over hetzelfde onderwerp heeft en dat men hetzelfde doel voor ogen heeft. Niets is hinderlijker dan mensen die afdwalen of te gedetailleerd op een onderwerp ingaan.

Procedure: hoe gaan we de inhoud bespreken?
Bij de procedure maak je afspraken over de te volgen werkwijze. Hoe wordt het onderwerp behandeld? Welke gespreksstructuur houden we aan? Wie legt de besluiten vast? Houden we ons aan de procedure?

Interactie: hoe gaan we met elkaar om?
De interactie beschrijft hoe de gesprekspartners met elkaar omgaan. Eigenlijk zijn het de ongeschreven gedragsregels.

Is er een aantal mensen dat steeds het hoogste woord heeft, kan ieder zijn zegje doen zonder in de rede te worden gevallen of geeft ieder zijn mening door ellenlange monologen? De interactie bepaalt mede in hoeverre de bijeenkomst effectief is.

Gevoelens: welke gevoelens spelen een rol?
De gevoelens die je hebt in een bepaalde situatie bepalen mede het verloop van die situatie. Emotie speelt, net als interactie, vaak onderhuids. Het beïnvloedt een gesprek echter wel sterk. Het kan hierbij gaan om je eigen emotie, of om de emotie van de ander. Iemand die ziedend is, kan bijvoorbeeld niet meer rationeel argumenteren en wanneer je je onzeker voelt, zeg je dingen soms anders dan je bedoeld had.

Schakelen tussen de vier communicatieniveaus

Tijdens gesprekken spelen inhoud, procedure, interactie en gevoelens voortdurend een rol.
In de praktijk komt het nog wel eens voor dat we het inhoudelijk niet eens worden, omdat er geen procedure is afgesproken. Of je kunt je mening niet goed geven, omdat je steeds in de rede wordt gevallen. Het kan ook zijn dat je zo boos wordt dat je begint te stotteren. En als je het gevoel krijgt dat je niet serieus genomen wordt, klap je helemaal dicht.

De vier niveaus beïnvloeden elkaar. We komen ze in feite in elke conversatie in meer of mindere mate tegen. We gebruiken ze echter meestal niet bewust. Met de verschillende niveaus kun je een gesprek goed sturen. Wanneer we de vier niveaus (bewust) gebruiken, spreken we van schakelen. Dit is het overstappen van het ene niveau naar het andere. Hier maak je gebruik van als blijkt dat je op het ene niveau niet verder komt, omdat een ander niveau een blokkade opwerpt.

Richtlijn bij het schakelen is: schakel naar het niveau waar de storing optreedt.

Gesprek bijsturen

Je kunt dus door middel van de vier niveaus een gesprek of een vergadering richting geven. Hieronder staat een aantal aandachtspunten per niveau opgesomd:

Inhoud:

  • zorg dat het doel voor iedereen duidelijk is
  • stuur op het stellen van open vragen
  • waak voor gesloten en suggestieve vragen
  • orden de informatie regelmatig (samenvatten)

Procedure:

  • bewaak de procedure van een bijeenkomst
  • zorg ervoor dat de procedure door de anderen geaccepteerd is, check dit
  • maak rolafspraken: wie doet wat
  • maak tijdafspraken

Interactie:

  • zorg ervoor dat iedereen die dat wil aan bod kan komen
  • speel op de bal en niet op de man
  • maak geen gebruik van “irritators” (persoonlijke aanvallen) en sta dit ook niet toe
  • zorg ervoor dat de schreeuwers niet overheersen
  • val de ander(en) niet in de rede

Gevoelens:

  • let op de gevoelens van zowel jezelf als de anderen
  • let op zowel non-verbale als verbale signalen
  • verwoord de gevoelens van de ander(en) (reflecteren)
  • onderken de eigen gevoelens en bespreek ze

Het Goede Gesprek deel 5: Belemmerende overtuigingen

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De vijfde in de reeks: Wat houdt jou tegen?

Ontdekken wat jou tegenhoudt om feedback te geven

We kennen de theorie en wéten dat het goed is om meteen duidelijke feedback te geven. Toch komt het er maar niet van, omdat ‘iets’ ons tegenhoudt. Het gaat hierbij vaak om gedachtes die ons tegenhouden: over belemmerende overtuigingen. Dit zijn dingen die we onszelf wijsmaken; redenen die we verzinnen om toch maar geen feedback te geven. Voorbeelden hiervan zijn:

  • ‘Zij heeft lange tenen, dus ik kan maar beter uitkijken met wat ik tegen haar zeg.’
  • ‘Laat ik eerst maar eens kijken hoe de anderen hierover denken. Ik wil niet de enige zijn die klaagt.’
  • ‘Zag hij niet dat ik boos naar hem keek? Hij heeft de boodschap echt wel begrepen.’
  • ‘Laat ik er maar niets van zeggen. Ik wil niet dat ze me als een zeurkous gaan beschouwen.’

Overtuigingen hebben we gedurende ons leven geleerd en ontwikkeld, en we zitten er vol mee. Ze kunnen veranderen doordat je bijvoorbeeld dingen meemaakt, ouder wordt, opleidingen volgt, reist of mensen ontmoet. Denk maar eens terug aan iets waar je vroeger heilig in geloofde, en nu niet meer. Sommige overtuigingen zijn handig, en sommige zijn niet meer houdbaar en dus onhandig en belemmerend. Meestal heb je zelf niet eens door dat je met de overtuiging jezelf belemmert. Je gelooft nou eenmaal dat het zo is. Als je ze herkent, kun je ze ombuigen naar helpende overtuigingen. Met als resultaat dat je vooruitkomt in het leven, dat je een plezieriger gevoel hebt en dat meer lukt.

Hier komen een aantal irrationele basisgedachten oftewel overtuigingen:

  • Iedereen moet mij aardig vinden.
  • Ik mag geen fouten maken.
  • Slechte mensen moeten hard aangepakt worden.
    • Alles moet precies gaan zoals ik wil.
    • Alle ellende wordt veroorzaakt door factoren buiten mij.
    • Ik moet me zorgen maken over mogelijke tegenslagen.
    • Verantwoordelijkheden kun je beter uit de weg gaan.
    • Ik ben afhankelijk van anderen, ik kan het niet alleen.
    • Ik ben zoals ik ben en dat zal altijd zo blijven.
    • Ik moet me druk maken over problemen van anderen.
    • Er bestaat voor elk menselijk probleem één perfecte oplossing.
    • Ik kan niet leven met onzekerheden.

Onze overtuigingen hebben een sterke invloed op ons gedrag

Ze motiveren ons en geven vorm aan wat we doen. Onze overtuigingen hebben vaak een oorsprong – onze opvoeding, belangrijke personen die als model hebben gediend, vroegere trauma’s en zich steeds weer herhalende ervaringen – en zijn een vorm van generaliseringen.

Een positieve overtuiging helpt je je doelen te bereiken, een belemmerende overtuiging houdt je ervan af. Positieve overtuigingen geven ons de mogelijkheid onze talenten te ontplooien.

Overtuigingen zijn vaak hardnekkig, maar niet in beton gegoten

Beschouw een beperkende overtuiging eenvoudig als een feitelijke constatering die alleen op dit moment van kracht is. Als je gelooft dat ‘ik kan niet’ een juiste omschrijving is van je bekwaamheden van nu en in de toekomst, in plaats van niet meer dan een beschrijving van je huidige gedrag, dan programmeer je je hersenen om voor een mislukking te zorgen, wat er vervolgens weer toe leidt dat je je werkelijke talenten niet ontdekt.

Wees je ervan bewust dat overtuigingen – anders dan de kleur van onze ogen – bij onze geboorte niet vast staan. Overtuigingen maken een ontwikkeling door. Ze veranderen. We wijzigen ons zelfbeeld, we trouwen, we scheiden, vinden andere vrienden, meten ons ander gedrag aan, omdat onze overtuigingen veranderen. Je kunt je overtuigingen kiezen. Je kunt een overtuiging die je beperkt, loslaten en een nieuwe overtuiging kiezen die jou helpt en ondersteunt om een succesvoller en waardevoller leven te hebben. Overtuigingen die jou in je kracht zetten, vormen niet altijd een garantie voor succes, maar ze houden je energie op peil en zorgen ervoor dat je uiteindelijk slaagt.

Opzoek naar verbinding

Teamontwikkeling, maar dan anders

In deze tijd zijn we bezig om alle ballen in de lucht te houden. Dat is al een klus op zich. Maar je wilt ook (een soort van secundaire, luxe behoefte die vaak op plek 2 komt) met elkaar in contact blijven. Wij zijn de afgelopen maanden op zoek gegaan naar werkvormen die deze verbinding stimuleren, ook al kun je niet fysiek met je team bij elkaar komen.

Een van deze werkvormen is Het Diepte Interview. De bedoeling is dat teamleden elkaar opzoeken in 2-tallen. Bij voorkeur buiten in de natuur – een wandeling. Of op veilige afstand ergens in een café of op het uitgestorven kantoor.

Geef ze een A4 met vragen mee. Verzin zelf een aantal vragen of put uit onderstaande rijtje:

Diepte interview vragen

Waar kom je vandaan?

  • Wie was is je vader, wie is je moeder?
  • Wat was kenmerkend aan je jeugd?
  • In wat voor gezin ben je opgegroeid?
  • Wat heb je vanuit huis meegekregen over jezelf, anderen en over de wereld?

Wat heeft je gevormd?

  • Wat waren belangrijke gebeurtenissen in je leven?
  • Hoe hebben die je gevormd?

Privé 

  • Waar word je gelukkig van? Waar ben je bang voor?
  • Als we je echt zouden kennen, dan zouden we weten dat…?
  • Waar kun je jou ’s nachts voor wakker maken?

Drijfveren en werk

  • Wat drijft jou in je werk?
  • Wat kom jij halen in het team?
  • Waar heb je last van in het team?

Tips in de omgang

  • Wat zijn handige tips voor anderen als ze met jou samenwerken?

Wees creatief: Laat je leiden door waar het interview je brengt.

Presenteer elkaar

Kom na de interviews online bij elkaar. Elk teamlid vertelt het verhaal van degene die hij/zij geïnterviewd heeft. Als de verteller klaar is, kan de geïnterviewde nog aanvullen / nuanceren, en kunnen anderen prangende vragen stellen.

Deel hierin vooral wat je verraste, interessant vond, wat je raakte en wat waardevol is voor de groep om over de persoon te weten. Hoe groter de groep (al vanaf 6 personen) hoe minder je elk interview van voor naar achter de revue moet laten passeren.

Tip: maak ‘spannende koppels’. Zet dus mensen bij elkaar die erg van elkaar verschillen in persoonlijkheid. Of die wel eens onderlinge strubbelingen hebben.

Download de handout

Download handout

Veel plezier!

Straks hebben we elkaar hard nodig

Samenwerken in de anderhalvemetersamenleving

Wij kijken reikhalzend uit naar het moment dat er weer meer ruimte komt, dat wij onze klanten weer fysiek kunnen ontmoeten en dat wij onze sessies weer in levenden lijve kunnen uitvoeren. Ons werk als teamontwikkelaars is de afgelopen maand drastisch veranderd. Opeens zitten we met klanten te videobellen. Een groot deel van onze teamsessies is geannuleerd of verplaatst en wat wel doorgaat gebeurt online. We horen van onze klanten dat er juist nu een sterke behoefte is aan contact en verbinding. Even samen de dag starten met een online koffiemoment, of samen lunchen achter de PC.

We zijn in een nieuwe werkelijkheid gekomen. Er is niet alleen voor en na Corona, maar er is vooral tijdens Corona. In eerste instantie dachten en hoopten we dat we weer snel over zouden kunnen naar de periode na Corona. Maar ondertussen is wel duidelijk dat de huidige werkelijkheid nog geruime tijd de werkelijkheid zal zijn.  De nieuwe werkelijkheid heet de anderhalvemetersamenleving. Samenwerken in die anderhalvemetersamenleving vraagt aandacht van dezelfde vier dimensies die ook in de fysieke wereld belangrijk zijn:

  1. Bestaansrecht: wat is je doel, toegevoegde waarde
  2. Inrichting: hoe ben je georganiseerd, taakverdeling, benutten van mensen
  3. Dynamiek: hoe werk je samen, besluitvorming, communicatie
  4. Externe omgeving: wat is het krachtenveld.

Wat wij zien in deze onzekere tijd is dat er op elk van deze dimensies veranderingen plaatsvinden. Aandacht hiervoor is belangrijk: wat verandert er precies, hoe dealen we daar mee als team. Is de essentie van ons werk nog intact, of worden we bedreigt in ons voortbestaan? Is de manier waarom wij georganiseerd zijn en waarop we samenwerken nog wel passend bij de nieuwe werkelijkheid? En wat gebeurt er allemaal om ons heen? Hoe passen wij ons aan aan alle veranderingen in ons krachtenveld?

Daarnaast gebeurt er iets groepsdynamisch in teams: teams zijn in een nieuwe werkelijkheid gekomen, groepsdynamisch kun je zeggen dat ze weer in een startfase zitten. Dat vraagt iets van een leidinggevende: duidelijkheid, structuur en veiligheid. Mensen die thuis werken, of op afstand werken zullen allemaal op hun eigen manier daarmee omgaan, sommigen zullen genieten van de ruimte, anderen zullen zich er ongelukkig bij voelen. Aandacht voor de verschillen in beleving is ook belangrijk om iedereen aan boord te houden.

Juist in de nieuwe werkelijkheid hebben mensen elkaar nodig, is er behoefte aan verbinding, aan samenwerking. Lastig zat in de oude wereld, aan al helemaal in deze nieuwe wereld. Om je team te helpen in deze tijd en voor te bereiden op de tijd die komen gaat 5 tips voor samenwerking in de nieuwe werkelijkheid.  

  1. Erken de nieuwe werkelijkheid en wees je bewust dat ook deze veranderlijk is.
  2. Erken de verschillen in beleving van die nieuwe werkelijkheid en neem de tijd voor uitwisseling daarover
  3. Gebruik de vier dimensies om de nieuwe werkelijkheid te organiseren
  4. Wees je bewust dat er straks opnieuw een nieuwe werkelijkheid ontstaat. Behoud het goede van de huidige situatie en zet een nieuwe route uit richting de toekomst.
  5. En bovenal, maak het niet te groot. Het begint bij verbinding, neem de tijd voor een (online) kop koffie, vraag eens hoe het met je collega is, eet samen een broodje. Inspiratie nodig? Wij hebben 12 werkvormen op een rijtje gezet die je heel goed online met je team kan doen.

En wil je meer lezen? Lees dan eens dit artikel over leiding geven aan virtuele teams.