Het goede gesprek – The day after… En nu?

De laatste jaren hebben wij bij verschillende organisaties meegewerkt aan het introduceren van “Het Goede Gesprek”. Functioneringsgesprekken werden afgeschaft; in plaats zouden medewerkers met elkaar (en met klanten, leveranciers etc) in gesprek gaan om hun professionele ontwikkeling vorm te geven.

Centraal in deze aanpak staat het idee dat medewerkers hierdoor meer eigenaar worden van hun eigen ontwikkeling. Ik sta erg achter deze gedachte. Ikzelf werk in een relatief kleine organisatie. Hier heb ik zelf alle vrijheid om mijn ontwikkeling vorm te geven. Ik merk dat iets me goed af gaat en ik volg daar dan een opleiding in. Of ik loop tegen een uitdaging aan in mijn teamcoaching, en spar daarover in Intervisie, of zoek zelf een coach. Dit werkt goed omdat het zo goed aansluit bij waar ik op dat moment aandacht voor heb. En omdat ik het zelf heb bedacht. Hierin word ik goed ondersteund door mijn leidinggevende. Hij bevraagt me, spiegelt kritisch en geeft ruimte.

Als ik in de maanden na de introductie van “Het Goede Gesprek” (denk aan kick-offs, gespreksworkshops, teambijeenkomsten) bij deze organisaties op de koffie ga, hoor ik vaak het volgende: “Het waren goede bijeenkomsten. Mensen waren kritisch en enthousiast (50-50). Maar nu de focus er weer van af is, en we het zelf moeten doen, komt het niet echt goed op gang”. En wat ik, gechargeerd, daarin tussen de regels door hoor is: “medewerkers komen niet in beweging.”

Wat mij betreft is het echter omgekeerd; de leiders zijn nu aan zet. Aan hen om medewerkers te gaan helpen om de transitie te gaan maken. Om eigenaar te worden van hun eigen ontwikkeling. Want dit gaat gewoon niet vanzelf. Mensen moeten wennen aan zelf in de lead te zijn. Mensen moeten geholpen worden om op het eigen handelen te reflecteren. Mensen moeten gestimuleerd worden om zelf feedback op te gaan halen. Niet omdat het moet (juist niet!), maar omdat ze merken dat hun werk daarvan leuker wordt; dat hun professionele impact groter wordt! Dit kost tijd en vraagt vooral ook de juiste benadering van leidinggevenden.

Hoe stimuleer je als leidinggevende “Het Goede Gesprek”?

Via een podcast van Ken Blanchard (ja die van Situationeel Leidinggeven) kwam ik in contact met Michael Bungay Stanier en zijn boek De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven. Michael was de eerste Canadese coach van het jaar en is op zoek naar manieren waarop je mensen een top-coach ervaring kunt geven binnen 10 minuten. Voor leidinggevenden dus. Ik was erg onder de indruk van de kracht en de simpliciteit van deze methode. Michael leert je 7 simpele vragen te stellen, waar een wereld aan wijsheid achter zit. De wijsheid die eronder zit, gaat over gedragswetenschappelijk onderzoek naar hoe mensen in beweging komen en daadwerkelijk gedrag kunnen veranderen. Ik ben dit zelf, als experiment, gaan toepassen, en mijn eigen coaching (10 jaar ervaring) wordt er echt beter van!

Welke 7 coachvragen dan Thijs?

Een typisch moment uit een dag van een leidinggevende:

Stel je voor. Je loopt, als leidinggevende op de vastgoedafdeling, door de gang en komt Danique tegen. Danique lijkt gestrest. Je loopt naar haar toe en zegt: Tijd voor een bakje koffie? Samen loop je naar het koffiezetapparaat, en vraagt onderweg: “Wat houdt je bezig?”. Danique antwoord dat haar project weer vertraging oploopt, en dat ze daarvan baalt. Je luistert, en als ze stil valt, vraag je: “En wat nog meer?” Ze is nu zelf even stil en zegt dan: Ik krijg het gevoel dat ik dit project niet goed in de hand heb. Het glipt me door de vingers. Ik slaap er slecht van…” Ook hier luister je rustig naar, en vraagt vervolgens “Wat is voor jou, hier nu het echte probleem?”. Weer valt Danique even stil. Dan vertelt ze dat ze veel moeite heeft met de klant waarvoor ze het project uitvoert. Deze klant geeft haar geen ruimte. Ze weet niet goed hoe ze met hem om moet gaan. In elke projectbespreking geeft hij alleen maar kritiek waar ze niet goed mee om kan gaan.

Na wat bemoedigende woorden, vraag je “Wat wil jij nou echt?”. Daar heeft Danique snel een antwoord op: “Ik wil niet zo snel uit het lood geslagen zijn in die vergaderingen. En wil gewoon een goed gesprek voeren met deze man.” Als leidinggevende krijg je ondertussen allerlei ideeën over deze situatie. Je kent de klant (een hork!) en je hebt zelf een aantal goeie tips om met hem om te gaan. Maar je houdt je in en vraagt: “Hoe kan ik je helpen?” Danique geeft aan dat ze over een cursus gehoord heeft die haar zou kunnen helpen. Die zou ze wel willen volgen, maar die ligt boven haar ontwikkelbudget. Je geeft aan dat, als ze hier echt mee geholpen is, er wel mogelijkheden zijn om uit het projectbudget te putten. Dit zou het project immers ten goede komen.

Maar je weet ook dat Danique het nu al erg druk heeft. Een extra cursus is ook een extra belasting. Dus je vraagt: “Als je tegen deze cursus ja zegt, waar zeg je dan nee tegen?” Ook hier valt Danique even stil, waarna ze aangeeft dat ze een deel van haar administratieve werkzaamheden tijdelijk kan overdragen aan een collega. Dat zou inderdaad de nodige stress wegnemen die zou kunnen ontstaan. Als leidinggevende voel je je goed over dit gesprek. Je hebt geen goedbedoelde adviezen gegeven, maar Danique zelf laten bedenken wat voor haar het probleem en de oplossing is.

Ter afronding vraag je: “Wat was nou voor jou het meest nuttig aan ons gesprek?”, waarop Danique antwoordt: “Nou, dat ik vastloop met onze klant, en dat ik daar echt mee aan de slag moet. Fijn dat we dit besproken hebben en dat ik weet hoe ik ermee aan de slag kan.”

De 7 vragen die deze leidinggevende stelde, hebben tot gevolg dat de medewerker zelf tot de kern van haar vraag komt, en dat ze ook zelf met oplossingen komt. Natuurlijk zal dit niet direct bij elke medewerker zo gesmeerd lopen als in het voorbeeld hierboven, maar de vragen helpen wel degelijk. Ze bevorderen de kern van professionele ontwikkeling: zelfreflectie en eigenaarschap.

De 7 coachvragen

  1. Wat houdt je bezig?
  2. En wat nog meer?
  3. Wat is hier voor jou het échte probleem?
  4. Wat wil jij?
  5. Hoe kan ik helpen?
  6. Als je hier ja tegen zegt, waar zeg je dan nee tegen?
  7. Wat was voor jou het nuttigst?

Aan de slag met het ontwikkelen van je eigen coachskills?

Het leuke van Michael is, dat hij behoorlijk actief is online, met instructie video’s. Bijvoorbeeld in onderstaande video, over de kunst van het vragen stellen.

Ontwikkel de kunst van het vragen stellen

In het boek besteed Micheal onder andere veel aandacht aan “de kunst van het vragen stellen”. Coachen (gericht op het stimuleren van zelfreflectie en eigenaarschap) begint natuurlijk bij het uitstellen van je eigen goede ideeën. Maar het is ook gebaat bij het ontwikkelen van de competentie “goede vragen goed stellen”.

Conclusie

Verkeert jouw organisatie ook in de nadagen van de introductie van Het Goede Gesprek, en wil je dit mooie initiatief verder stimuleren? Investeer dan in het ontwikkelen van je leiders. Leer hen coachen in 10 minuten. Eigenaarschap vergroten. Zelfinzicht vergroten. Ik wens je veel plezier!

En als je hier eens met mij over wilt sparren, bel of app mij (Thijs) dan op 0622683736. Lijkt me fantastisch om hier samen een goed gesprek over te hebben!


Boekverslag (voor de echt geïnteresseerde!)

Coachen is eenvoudig. Je kunt iemand in minder dan 10 minuten coachen. Coachen zou een dagelijkse, informele handeling moeten zijn.

Coachen voor gedragsverandering

10 minuten coaching kan leiden tot gedragsverandering, als je snapt hoe mensen hun gedrag veranderen. Gedragsverandering werkt vooral als je zaken klein en concreet weet te maken. Wat je daarvoor te doen hebt is:

  1. Weten wat de trigger is van je oude gedrag (“als dit gebeurt…”);
  2. Weten wat je oude gewoonte is (“in plaats van…”)
  3. Weten wat je als nieuw gedrag wilt inzetten (“zal ik…”).

Zorg ervoor dat het nieuwe gedrag iets is wat je in maximaal 60 seconden kunt uitvoeren.

Voorbeeld: In een vergadering lukt het mij niet goed om mijn moment te pakken. Het gebeurt vaak als ik een idee heb waarvan ik nog aan het nadenken ben hoe ik het moet verwoorden, en de voorzitter alweer naar het volgende agendapunt overgaat. Wat ik dan moet doen, is het volgende zinnetje uitspreken: “Wacht even, ik heb ook nog een idee, maar ben nog even aan het nadenken hoe ik het verwoord.”

Hoe scherper je je trigger-moment weet te verwoorden, hoe meer kans je hebt het in het moment te herkennen. Door je actie op dat moment ook klein te houden, weet je precies wat je in the heat of the moment moet doen om een eerste stap te zetten. Door dit vervolgens regelmatig te oefenen (Deep Practice), leer je het nieuwe gedrag eigen te maken.

1. De Kickstart vraag: “Wat houdt je bezig?”

Starten met deze vraag, zorgt ervoor dat de aandacht volledig bij je medewerker ligt. Het helpt jou als leidinggevende om “in de luisterstand te gaan staan”. En het helpt om een informeel praatje al snel richting een echt gesprek te brengen. Eigenlijk zegt die vraag: “laten we het over iets belangrijks hebben”.

Het is een open vraag die je stelt. Die kan alle kanten op gaan, wat goed is. Maar het kan prettig zijn om enige structuur te bieden. Help focus aanbrengen door te vragen of een probleem gaat over een Project, Personeel of een Patroon.

Voorbeeld: “En Eddie, wat houdt je bezig? Nou, de implementatie van het nieuwe CRM systeem dat wat stroef verloopt. Ah ja; en wat houdt je dan het meeste bezig; de inhoudelijke projectkant, specifieke mensen die eraan werken of een patroon bij jezelf waar je tegenaan loopt?”

2. De Meer vraag: “En wat nog meer?”

“En wat nog meer?” Dit is volgens de auteur van De COACH methode de Beste Coachvraag ter wereld! Waarom?

  1. Deze vraag leidt namelijk tot meer keuzemogelijkheden, je snoert jezelf de mond en wint daarmee tijd om na te denken.
  2. Het eerste antwoord dat iemand geeft, is bijna nooit het enige antwoord, en zelden het beste antwoord.
  3. Deze vraag helpt je om “het adviesmonster” in jezelf te temmen.

Michael besteed veel aandacht aan dit adviesmonster. Als je als leidinggevende te oplossingsgericht bent, ondermijn je de essentie van het coachingsproces. Pas helemaal aan het eind van het gesprek, als je medewerker echt geen idee heeft hoe verder te gaan, en jij zelf veel info hebt verzameld, mag het adviesmonster z’n snuit om de hoek steken.

De kunst van het coachen op dit niveau, zit hem in het achterhalen (laten vinden) van ideeën die de medewerker zelf al heeft of kan bedenken.

Varianten op deze vraag:

  1. Wat houdt je bezig?
  2. Verder nog iets?
  3. En wat zou je nog meer kunnen doen?
  4. Wat vind je nog meer lastig?
  5. Zijn er nog andere dingen?
  6. En wat is er nog meer moeilijk?

3. De focusvraag: Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?

Het gevaar van een open vraag als “wat houdt je bezig?” is namelijk dat je een waterval informatie te horen krijgt. En daarbij geldt ook: Als iemand begint te praten over een probleem, dan is dat bijna nooit het daadwerkelijke probleem. Zorg dus dat je focus aanbrengt. Dit doe je door te vragen “Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?”

Deze vraagt helpt je ook de drang naar actie (het adviesmonster!) te verminderen. Het zorgt ervoor dat je medewerker van abstract naar concreet gaat en het dwingt je medewerker om na te denken waar zijn of haar probleem nu echt om gaat.

De vraag helpt om 3 veel voorkomende patronen te doorbreken:

  1. De probleemwaterval: Je wordt overstelpt door een waterval aan informatie die alle kanten op gaat.
  2. Spookcoachen: Tijdens je coaching gesprek gaat het vooral over de onhandigheden van andere personen.
  3. Abstracties en generalisaties: Een gesprek dat niet over de medewerker zelf lijkt te gaan.

4. De Fundamentele vraag: “Wat wil jij?”

Een valkuil kan zijn dat je als leidinggevende denkt dat je weet wat iemand wil of waar iemand behoefte aan heeft. Onderdruk deze neiging. Vraag “Wat wil jij?”. En bij een snel antwoord, of een antwoord waaraan je twijfelt, stel je nogmaals de vraag “ik hoor dat je behoefte hebt dat die ander stopt met zeuren. Maar wat wil jij nou écht?”. Een teken dat je tot een diepere laag door dringt, is dat de ander stil valt en gaat nadenken.

Als mensen het moeilijk vinden om te bedenken wat ze echt willen, kun je de wondervraag in zetten: “Stel dat er vannacht, tijdens je slaap, een wonder gebeurt. Als je de volgende morgen wakker wordt, waardoor weet je dan dat er plotseling dingen zijn verbeterd? Deze vraag helpt de medewerker te focusssen op het eindresultaat, in plaats van op de middelen om daar te komen. Begin met het eind voor ogen.

Ook deze vraag helpt je om niet in de verleiding van het adviesmonster te stappen. Als je medewerker even stil valt, houd dan je lippen stijf op elkaar. Want in de stilte ontstaat het zelfinzicht. In de stilte is de medewerker aan het werk.

5. De luie vraag: Hoe kan ik je helpen?

Dit is bij uitstek de vraag die zelfstandigheid en eigenaarschap vergroot. Deze vraag zorgt ervoor dat je geen goedbedoelde adviezen gaat geven, niet in de Reddersrol stapt.

Mocht je de vraag te direct vinden, dan kan je hem ‘verzachten’ door iets eraan toe te voegen als “Voor mijn begrip, hoe kan ik helpen?” of “Ik ben nieuwsgierig, hoe kan ik helpen?”

Welk antwoord je ook krijgt, je kunt vervolgens altijd aangeven of je eraan kan voldoen, of dat het bijvoorbeeld niet bij je rol past. Om vervolgens bijvoorbeeld een tegen-aanbod te doen waar je wel aan kunt voldoen.

6. De strategische vraag: Als je hier Ja tegen zegt, waar zeg je dan Nee tegen?

Als iemand een voornemen verwoord, kan het als eerste handig zijn om te checken waar iemand nou precies Ja tegen zegt: “Voor alle duidelijkheid, waar zeg je precies ja tegen?”

Maar het is heel makkelijk om nog een “ja” in de rugzak van drukbezette medewerkers te proppen. Help de medewerker dus bij het kiezen van waar hij ook nee tegen zegt. Dit kun je bijvoorbeeld zoeken in Projecten, Personeel of Patronen: Ik doe in het project een stapje terug; Ik stop tijdelijk met het helpen van een collega; Ik moet mijn eigen lat wat lager leggen voor wanneer iets af is.

7. De leervraag: Wat was voor jou het nuttigst?

Deze vraag helpt de medewerker om nog even te reflecteren op wat er allemaal gezegd is. Hij of zij herhaalt de essentie van het gesprek, met als gevolg dat dat extra goed beklijft. Soms kost het even tijd om te verwoorden. Geef hen die tijd (wees zelf stil), want in de stilte gebeurt steeds het echte werk!

Deze vraag heeft nog een doel: Het helpt jou namelijk om te begrijpen wat het effect van je coaching is geweest. En je weet waar je deze medewerker later weer eens op kunt bevragen.

Voeg eventueel afsluitend toe, wat jij zelf het meest nuttig vond in het gesprek. Daarmee sluit je het gesprek gelijkwaardig af. Dit versterkt de gelijkwaardigheid van jullie zogenaamde sociale contract.

Conclusie boek De COACH methode

Aan het eind van dit boek (De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven) geeft auteur Michael Bungay Stanier aan wat voor hem de essentie is van coachen:

“Het echte geheim van de smid, is werken aan oprechte belangstelling. Iets minder advies, iets meer belangstelling tonen. “

Hou het Adviesmonster in toom!
Veel lees- en coachplezier 🙂

Thijs Rijnbergen
Organisatiepsycholoog

Ps. In het boek staan 8 masterclasses Vragen stellen. Deze heb ik niet opgenomen in dit verslag, maar zijn zeker de moeite van het lezen waard.

De kracht van kwetsbaarheid

Hoe verbinden op persoonlijk niveau teams weer enorm sterk kan maken

Ik wil met jullie een ervaring delen die mij diep geraakt heeft. Enige tijd geleden zat ik met een managementteam op de hei. Er waren in het team behoorlijk wat onderhuidse spanningen geslopen door een reorganisatie die zij samen geleid hadden. Hier was het een en ander in mis gegaan wat tot behoorlijk wat boosheid en afstand had geleid.

We zijn ’s avonds gestart met een kampvuurgesprek. We hebben elk teamlid gevraagd iets te delen uit heb persoonlijke leven wat voor hem of haar belangrijk is op dit moment. Vooraf zag niet iedereen het nut in van dit “softe gedoe” maar toch deed iedereen mee. Een voor een hebben ze hun verhaal verteld. Het waren persoonlijke verhalen, verhalen met emotie, verhalen waarin worstelingen met het leven werden gedeeld. Ondanks de gespannen sfeer in het begin hebben we samen tranen gevoeld en gelachen.

De volgende dag hebben we bijna helemaal (!) ingevuld met één werkvorm: Professioneel Roddelen. Hierin gaat een teamlid met de rug naar de groep zitten en de rest praat over hem of haar “alsof hij of zij er niet bij is”. Met vragen als: wat waardeer je in deze persoon, waar heb je last van en wat gun je hem of haar voor de toekomst? Tussendoor hebben we op basis van wat gezegd werd korte, intense gesprekken gevoerd om onderlinge spanningen uit te praten. Met als resultaat een team wat met veel plezier en zichtbaar ontspannen de borrel in ging.

Het effect werd de volgende dag (met een meer inhoudelijk programma) nog duidelijker: het inzichtelijk maken van de hoeveelheid werk en projecten verliep veel soepeler dan voorheen; het vertrouwen om elkaar te steunen in projecten was duidelijk toegenomen.

Werkzame ingrediënten

Simpele opdrachten als “vertel iets persoonlijks” en “deel hoe je iemand ervaart” kunnen grote onderhuidse spanningen weghalen. Belangrijk is om hierin te zorgen voor veiligheid en zelf het goede voorbeeld te geven. Hoe doe je dat?

Deel persoonlijke verhalen

Mensen gaan vaak uit verbinding doordat ze de ander niet meer als een heel mens, maar meer als een rol gaan zien. Rollen kunnen van alles zijn: De dwarse, de gemene, de afstandelijke, de drukke, de duiker, de pusher. Door het delen van persoonlijke verhalen en ervaringen, ga je elkaar weer als hele mensen ervaren met zowel negatieve en positieve kanten.

Creëer veiligheid

Van nature gaan we spannende gesprekken uit de weg. De een wat meer dan de ander, maar er zit iets ontwijkends in vele van ons. Als we de confrontatie te lang uit de weg gaan, worden onderhuidse spanningen alleen maar groter. Mensen helpen om zich uit te spreken helpt om de lucht te klaren. Daarvoor is veiligheid nodig.

We hebben tijdens de eerste opdracht gebruik gemaakt van regels uit de Check-in. Deze methode, waarin iedereen iets zegt en waarin je niet op elkaar reageert, zorgt voor deze veiligheid. Het maakt dat iedereen de ruimte krijgt om zich uit te spreken (op het moment dat voor hem of haar past) en dat de mensen met aandacht naar elkaar luisteren. Je sloopt als het ware tijdelijk de verbale interactie eruit. Tijdens de tweede opdracht doe je hetzelfde door de persoon zich om te laten draaien.

Uitspreken en luisteren zijn niet voor niets volgens Harvard hoogleraar Amy Edmondson de 2 meest belangrijke samenwerkingsvaardigheden van de toekomst:

De leider als eerste kwetsbaar

Teamleden stellen zich veel makkelijker kwetsbaar op als de leidinggevende figuur daarin voorgaat. Bij dit soort bijeenkomsten moet ik als teamcoach deze rol op mij nemen. Ik vond dit fenomeen ook terug in het onderzoek van Google naar succesfactoren binnen hun eigen teams. Wat je rol in teams ook is (teamleider, teamcoach of zelfs teamlid), als je wilt dat anderen zich kwetsbaar gaan opstellen zal je zelf het goeie voorbeeld moeten geven.

Waarom raakte mij dit nou zo?

Deze ervaring raakte mij zo omdat je hierin ervaart dat je allemaal mens bent. De Boeddhisten zeggen: Life is sufferring. Iedereen heeft worstelingen, angsten, onmacht. Maar iedereen heeft ook passies, dingen waar hij of zij van gaat stralen. Als je deze duistere kanten met elkaar deelt en erbij bent als mensen over dingen praten waarvan hun ogen echt gaan stralen, dan geeft dat een heel bijzonder gevoel. Voor mij zorgt het ervoor dat ikzelf meer ontspannen word over mijn eigen worstelingen. Door mijn onzekerheden te delen, en hierin steun te ervaren ben ik ’s avonds met een heel gelukkig gevoel naar huis gereden.

Wil je hier zelf mee aan de slag?

Het is zonde als we (teamcoaches) worden ingevlogen als het te laat is. Dat doe je met je eigen auto ook niet. Je blijft niet doorrijden totdat er een keer iets kapot gaat en je aan de kant van de weg stil staat. Je doet regelmatig een kleine en grote beurt om gedoe te voorkomen. Zo zou het ook in teams moeten gaan. Preventief onderhoud om grote problemen te voorkomen.

Steeds meer teamleiders en teamcoördinatoren maken gebruik van tools om teamontwikkeling onderdeel te maken van het dagelijkse proces. In vergaderingen, 1:1 momenten en tijdens teamdagen (die ze gewoon zelf leiden).

Wil jij hier zelf mee experimenten? Ga dan naar deze pagina en download gratis onze toolbox “Eerste hulp bij Teamontwikkeling” (in de rechter kolom van die pagina).

Succes met de ontwikkeling van je teams!
Thijs Rijnbergen

Het einde van functioneringsgesprekken

Stoppen met functioneringsgesprekken?

*LIVEBLOG, laatst bijgewerkt op 21 november 2019*

Stoppen met functioneringsgesprekken is hot! Wij ondersteunen steeds meer organisaties die een transitie maken naar een betere vorm van ontwikkelen. ABN Amro, Randstad, Rabobank, T-Mobile, Achmea en de Gemeentes Rotterdam en ‘s-Hertogenbosch, allemaal schaffen ze functioneringsgesprekken af en komen met een antwoord op de vraag: hoe bevorderen wij ons collectief functioneren. Ik ben hiervoor lessen uit de praktijk gaan verzamelen. Dit “live blog” is hier een continue samenvatting van. Lessen uit de praktijk op internet gepubliceerd, gemixed met onze eigen ervaring over het ontwikkelen van teams en organisaties.

Bye Bye Performance Management, hallo functioneringsgesprek nieuwe stijl.

ABM Amro zegt het traditionele Performance management, en daarmee de klassieke functioneringsgesprekken,  gedag en komt daarvoor in de plaats met een nieuw beleid waarin teams en medewerkers meer eigenaarschap nemen. Motiveren, ontwikkelen en waarderen staat centraal. Nieuwsgierig hoe ze dat doen, lees dan het artikel “Together en better” van Felix Bartelomij.

Ook T-Mobile stopt met de klassieke manier van beoordelen en belonen. Zij stappen over van een individuele bonus naar een collectieve prestatiebonus. Ook hier woorden als ontwikkelen en bijdrage. Anders dan bij sommige van onze klanten behoudt T-Mobile wel een aantal formele gesprekken. Zij spreken zelf over Great Converstaion. In plaats van twee komen er maar liefst vier formele gesprekken. Fons Trompenaars en Ronald de Bruijn beschrijven hier hun twijfels bij het nieuwe T-Mobile model.

Redenen om te stoppen met het functioneringsgesprek

Goed beschouwd zijn er meer reden om te stoppen met het voeren van functioneringsgesprekken (en beoordelingsgesprekken) dan om er mee door te gaan.

  1. Functioneringsgesprekken kosten miljarden en leveren niets dan frustratie op. Dat stelt docent Human Resources Management Kilian Wawoe van de Vrije Universiteit Amsterdam op basis van een zevenjarig onderzoek. De resultaten zijn te lezen in zijn boek “Het nieuwe belonen“.
  2. Functioneringsgesprekken zorgen voor verwijdering van het contact
  3. Functioneringsgesprekken verhogen de stress
  4. Functioneringsgesprekken werken niet opbouwend
  5. Iedereen heeft een hekel aan de verplichte gesprekken
  6. In functioneringsgesprekken wordt vaak eenzijdige en gekleurde feedback gepresenteerd.
  7. We proberen in zo’n gesprek teveel dingen tegelijkertijd te proppen (van communicatie, feedback, coaching tot bespreken volgende loopbaanstap of dossieropbouw)
  8. De functioneringsgesprekken zijn een excuus om de rest van het jaar niet met elkaar te praten
  9. Functioneringsgesprekken zijn te gestructureerd en te formeel
  10. Ze zijn teveel gefocust op prestaties die kwantificeerbaar zijn
  11. Eigenaarschap voor de gesprekscyclus ligt vaak bij HR of de leidinggevende en niet bij de medewerker zelf
  12. Formeel hebben de functioneringsgesprekken niet te maken met promotie en salarisonderhandelingen, in werkelijkheid is dat wel
  13. Niemand zegt wat hij werkelijk denkt
  14. Functioneringsgesprekken kosten veel tijd
  15. Functioneringsgesprekken houden slechte managers overeind.
  16. En last but not least, volgens onderzoek van Adobe huilt 25% van de werknemers na het voeren van een functioneringsgesprek.

Meer informatie over deze redenen lees je in artikelen van Harry Huizinga en Alexander Kjerulf

Van verplichte functioneringsgesprekken naar het goede gesprek

Bij meerdere van onze klanten zien wij de beweging van verplichte jaarlijkse gesprekken naar het vaker, maar niet formeel, voeren van het goede gesprek. Het vragen en ontvangen van feedback staat hier centraal. Jaarlijks formuleren medewerkers, al dan niet in hun team, hun ontwikkelvraag en gaan gedurende het jaar aan de slag met die vraag. Feedback van collega’s en leidinggevenden is dan essentieel. Yvonne ’t Hart omschrijft de mindshift op de volgende manier: Het gaat er niet om dat medewerkers doelen moeten halen en hierop beoordeeld worden. Maar dat ze zo enthousiast en bevlogen over hun werk zijn dat ze resultaten willen behalen. Lees hier het hele artikel van Yvonne.

Meer lezen over het goede gesprek? Vraag hier het gratis inspiratieboekje aan met gratis tools (rechter kolom van de pagina)!

Intention Circels

Guido van de Wiel en Steffan Seykens beschrijven hoe Intention Circels een goed alternatief zijn voor de klassieke functioneringsgesprekken. Een Intention Circle is gericht op vooraf steunen van leren en ontwikkelen, in plaats van achteraf beoordelen. In de methode vertelt de betreffende medewerker allereerst wat zijn intentie is ten aanzien van zijn toekomstige functioneren. De collega’s zitten daarbij – samen met de inbrenger – in één kring. De begeleider vraagt aan iedereen om pas te gaan staan als de intentie aan vier voorwaarden voldoet. Dit wordt ook wel het ROND-maken van de intentie genoemd. Het gaat om respectievelijk:

  • Realistisch – Is de intentie haalbaar? Voorzie je dat het deze persoon daadwerkelijk gaat lukken?
  • Overtuigend – Is de intentie voelbaar, zelf gekozen en congruent?
  • Noodzakelijk – Wat kost het nu en wat levert het op door het anders te gaan doen?
  • Duurzaam – Heb je een actieplan en hulp ingeschakeld om terugval te voorkomen?

Werken aan je ontwikkeling

Geen functioneringsgesprekken meer. Maar het goede gesprek! Met welk doel eigenlijk? Het woord ontwikkeling viel hier al eerder. In de nieuwe opzet kiezen organisaties ervoor medewerkers meer en meer verantwoordelijk te maken voor hun eigen ontwikkeling. In onze begeleidingstrajecten zien wij mensen soms fronsen als wij ze vragen één ontwikkelvoornemen te formuleren. “Moeilijke vraag”, vinden ze. Maar steevast blijkt de vraag minder moeilijk dan die op het eerste gezicht lijkt. Vrijwel iedereen kan iets opnoemen om verder te ontwikkelen: een vaardigheid, meer kennis, iets op het gebied van sociale interactie. Voorbeelden te over.

In deze Ted-talk Why we do what we do gaat Tony Robbins op zoek naar de drijfveren achter ons gedrag en laat hij zien dat mensen van nature intrinsiek gemotiveerd zijn om zich te ontwikkelen. een hoopgevende conclusie toch?

Meer focus op teams

Ondertussen is het risico levensgroot dat we het ene systeem vervangen door het andere. Opeens popt het woord ‘Teamfunctioneringsgesprek’ op. Ook bij Achmea krijgt het team een rol nu de functioneringsgesprekken worden afgeschaft. Of dat nu zomaar wenselijk is is de vraag. Wanneer het teamfunctioneringsgesprek ook weer het verplichte bloemetje op de huwelijksdag wordt is er niks gewonnen. Het goede (team)gesprek werkt alleen als er sprake is van een focus op ontwikkeling. Op samen continu verbeteren. Die focus kan heel goed in een team gestimuleerd worden. Maar niet één of twee keer per jaar, maar elke dag!

Meer lezen?

Een van onze klanten adviseerde mij het volgende boek te lezen: Beoordelen: Functioneert dat?

Is jouw team al klaar om meer verantwoordelijkheid te dragen en zelf invulling te geven aan het goede gesprek? Doe de gratis teamtest (TeamQ) en weet waar jullie ontwikkelkansen hebben.