Het goede gesprek – The day after… En nu?
De laatste jaren hebben wij bij verschillende organisaties meegewerkt aan het introduceren van “Het Goede Gesprek”. Functioneringsgesprekken werden afgeschaft; in plaats zouden medewerkers met elkaar (en met klanten, leveranciers etc) in gesprek gaan om hun professionele ontwikkeling vorm te geven.
Centraal in deze aanpak staat het idee dat medewerkers hierdoor meer eigenaar worden van hun eigen ontwikkeling. Ik sta erg achter deze gedachte. Ikzelf werk in een relatief kleine organisatie. Hier heb ik zelf alle vrijheid om mijn ontwikkeling vorm te geven. Ik merk dat iets me goed af gaat en ik volg daar dan een opleiding in. Of ik loop tegen een uitdaging aan in mijn teamcoaching, en spar daarover in Intervisie, of zoek zelf een coach. Dit werkt goed omdat het zo goed aansluit bij waar ik op dat moment aandacht voor heb. En omdat ik het zelf heb bedacht. Hierin word ik goed ondersteund door mijn leidinggevende. Hij bevraagt me, spiegelt kritisch en geeft ruimte.
Als ik in de maanden na de introductie van “Het Goede Gesprek” (denk aan kick-offs, gespreksworkshops, teambijeenkomsten) bij deze organisaties op de koffie ga, hoor ik vaak het volgende: “Het waren goede bijeenkomsten. Mensen waren kritisch en enthousiast (50-50). Maar nu de focus er weer van af is, en we het zelf moeten doen, komt het niet echt goed op gang”. En wat ik, gechargeerd, daarin tussen de regels door hoor is: “medewerkers komen niet in beweging.”
Wat mij betreft is het echter omgekeerd; de leiders zijn nu aan zet. Aan hen om medewerkers te gaan helpen om de transitie te gaan maken. Om eigenaar te worden van hun eigen ontwikkeling. Want dit gaat gewoon niet vanzelf. Mensen moeten wennen aan zelf in de lead te zijn. Mensen moeten geholpen worden om op het eigen handelen te reflecteren. Mensen moeten gestimuleerd worden om zelf feedback op te gaan halen. Niet omdat het moet (juist niet!), maar omdat ze merken dat hun werk daarvan leuker wordt; dat hun professionele impact groter wordt! Dit kost tijd en vraagt vooral ook de juiste benadering van leidinggevenden.
Hoe stimuleer je als leidinggevende “Het Goede Gesprek”?
Via een podcast van Ken Blanchard (ja die van Situationeel Leidinggeven) kwam ik in contact met Michael Bungay Stanier en zijn boek De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven. Michael was de eerste Canadese coach van het jaar en is op zoek naar manieren waarop je mensen een top-coach ervaring kunt geven binnen 10 minuten. Voor leidinggevenden dus. Ik was erg onder de indruk van de kracht en de simpliciteit van deze methode. Michael leert je 7 simpele vragen te stellen, waar een wereld aan wijsheid achter zit. De wijsheid die eronder zit, gaat over gedragswetenschappelijk onderzoek naar hoe mensen in beweging komen en daadwerkelijk gedrag kunnen veranderen. Ik ben dit zelf, als experiment, gaan toepassen, en mijn eigen coaching (10 jaar ervaring) wordt er echt beter van!
Welke 7 coachvragen dan Thijs?
Een typisch moment uit een dag van een leidinggevende:
Stel je voor. Je loopt, als leidinggevende op de vastgoedafdeling, door de gang en komt Danique tegen. Danique lijkt gestrest. Je loopt naar haar toe en zegt: Tijd voor een bakje koffie? Samen loop je naar het koffiezetapparaat, en vraagt onderweg: “Wat houdt je bezig?”. Danique antwoord dat haar project weer vertraging oploopt, en dat ze daarvan baalt. Je luistert, en als ze stil valt, vraag je: “En wat nog meer?” Ze is nu zelf even stil en zegt dan: Ik krijg het gevoel dat ik dit project niet goed in de hand heb. Het glipt me door de vingers. Ik slaap er slecht van…” Ook hier luister je rustig naar, en vraagt vervolgens “Wat is voor jou, hier nu het echte probleem?”. Weer valt Danique even stil. Dan vertelt ze dat ze veel moeite heeft met de klant waarvoor ze het project uitvoert. Deze klant geeft haar geen ruimte. Ze weet niet goed hoe ze met hem om moet gaan. In elke projectbespreking geeft hij alleen maar kritiek waar ze niet goed mee om kan gaan.
Na wat bemoedigende woorden, vraag je “Wat wil jij nou echt?”. Daar heeft Danique snel een antwoord op: “Ik wil niet zo snel uit het lood geslagen zijn in die vergaderingen. En wil gewoon een goed gesprek voeren met deze man.” Als leidinggevende krijg je ondertussen allerlei ideeën over deze situatie. Je kent de klant (een hork!) en je hebt zelf een aantal goeie tips om met hem om te gaan. Maar je houdt je in en vraagt: “Hoe kan ik je helpen?” Danique geeft aan dat ze over een cursus gehoord heeft die haar zou kunnen helpen. Die zou ze wel willen volgen, maar die ligt boven haar ontwikkelbudget. Je geeft aan dat, als ze hier echt mee geholpen is, er wel mogelijkheden zijn om uit het projectbudget te putten. Dit zou het project immers ten goede komen.
Maar je weet ook dat Danique het nu al erg druk heeft. Een extra cursus is ook een extra belasting. Dus je vraagt: “Als je tegen deze cursus ja zegt, waar zeg je dan nee tegen?” Ook hier valt Danique even stil, waarna ze aangeeft dat ze een deel van haar administratieve werkzaamheden tijdelijk kan overdragen aan een collega. Dat zou inderdaad de nodige stress wegnemen die zou kunnen ontstaan. Als leidinggevende voel je je goed over dit gesprek. Je hebt geen goedbedoelde adviezen gegeven, maar Danique zelf laten bedenken wat voor haar het probleem en de oplossing is.
Ter afronding vraag je: “Wat was nou voor jou het meest nuttig aan ons gesprek?”, waarop Danique antwoordt: “Nou, dat ik vastloop met onze klant, en dat ik daar echt mee aan de slag moet. Fijn dat we dit besproken hebben en dat ik weet hoe ik ermee aan de slag kan.”
De 7 vragen die deze leidinggevende stelde, hebben tot gevolg dat de medewerker zelf tot de kern van haar vraag komt, en dat ze ook zelf met oplossingen komt. Natuurlijk zal dit niet direct bij elke medewerker zo gesmeerd lopen als in het voorbeeld hierboven, maar de vragen helpen wel degelijk. Ze bevorderen de kern van professionele ontwikkeling: zelfreflectie en eigenaarschap.
De 7 coachvragen
- Wat houdt je bezig?
- En wat nog meer?
- Wat is hier voor jou het échte probleem?
- Wat wil jij?
- Hoe kan ik helpen?
- Als je hier ja tegen zegt, waar zeg je dan nee tegen?
- Wat was voor jou het nuttigst?
Aan de slag met het ontwikkelen van je eigen coachskills?
Het leuke van Michael is, dat hij behoorlijk actief is online, met instructie video’s. Bijvoorbeeld in onderstaande video, over de kunst van het vragen stellen.
Ontwikkel de kunst van het vragen stellen
In het boek besteed Micheal onder andere veel aandacht aan “de kunst van het vragen stellen”. Coachen (gericht op het stimuleren van zelfreflectie en eigenaarschap) begint natuurlijk bij het uitstellen van je eigen goede ideeën. Maar het is ook gebaat bij het ontwikkelen van de competentie “goede vragen goed stellen”.
Conclusie
Verkeert jouw organisatie ook in de nadagen van de introductie van Het Goede Gesprek, en wil je dit mooie initiatief verder stimuleren? Investeer dan in het ontwikkelen van je leiders. Leer hen coachen in 10 minuten. Eigenaarschap vergroten. Zelfinzicht vergroten. Ik wens je veel plezier!
En als je hier eens met mij over wilt sparren, bel of app mij (Thijs) dan op 0622683736. Lijkt me fantastisch om hier samen een goed gesprek over te hebben!
Boekverslag (voor de echt geïnteresseerde!)
Coachen is eenvoudig. Je kunt iemand in minder dan 10 minuten coachen. Coachen zou een dagelijkse, informele handeling moeten zijn.
Coachen voor gedragsverandering
10 minuten coaching kan leiden tot gedragsverandering, als je snapt hoe mensen hun gedrag veranderen. Gedragsverandering werkt vooral als je zaken klein en concreet weet te maken. Wat je daarvoor te doen hebt is:
- Weten wat de trigger is van je oude gedrag (“als dit gebeurt…”);
- Weten wat je oude gewoonte is (“in plaats van…”)
- Weten wat je als nieuw gedrag wilt inzetten (“zal ik…”).
Zorg ervoor dat het nieuwe gedrag iets is wat je in maximaal 60 seconden kunt uitvoeren.
Voorbeeld: In een vergadering lukt het mij niet goed om mijn moment te pakken. Het gebeurt vaak als ik een idee heb waarvan ik nog aan het nadenken ben hoe ik het moet verwoorden, en de voorzitter alweer naar het volgende agendapunt overgaat. Wat ik dan moet doen, is het volgende zinnetje uitspreken: “Wacht even, ik heb ook nog een idee, maar ben nog even aan het nadenken hoe ik het verwoord.”
Hoe scherper je je trigger-moment weet te verwoorden, hoe meer kans je hebt het in het moment te herkennen. Door je actie op dat moment ook klein te houden, weet je precies wat je in the heat of the moment moet doen om een eerste stap te zetten. Door dit vervolgens regelmatig te oefenen (Deep Practice), leer je het nieuwe gedrag eigen te maken.
1. De Kickstart vraag: “Wat houdt je bezig?”
Starten met deze vraag, zorgt ervoor dat de aandacht volledig bij je medewerker ligt. Het helpt jou als leidinggevende om “in de luisterstand te gaan staan”. En het helpt om een informeel praatje al snel richting een echt gesprek te brengen. Eigenlijk zegt die vraag: “laten we het over iets belangrijks hebben”.
Het is een open vraag die je stelt. Die kan alle kanten op gaan, wat goed is. Maar het kan prettig zijn om enige structuur te bieden. Help focus aanbrengen door te vragen of een probleem gaat over een Project, Personeel of een Patroon.
Voorbeeld: “En Eddie, wat houdt je bezig? Nou, de implementatie van het nieuwe CRM systeem dat wat stroef verloopt. Ah ja; en wat houdt je dan het meeste bezig; de inhoudelijke projectkant, specifieke mensen die eraan werken of een patroon bij jezelf waar je tegenaan loopt?”
2. De Meer vraag: “En wat nog meer?”
“En wat nog meer?” Dit is volgens de auteur van De COACH methode de Beste Coachvraag ter wereld! Waarom?
- Deze vraag leidt namelijk tot meer keuzemogelijkheden, je snoert jezelf de mond en wint daarmee tijd om na te denken.
- Het eerste antwoord dat iemand geeft, is bijna nooit het enige antwoord, en zelden het beste antwoord.
- Deze vraag helpt je om “het adviesmonster” in jezelf te temmen.
Michael besteed veel aandacht aan dit adviesmonster. Als je als leidinggevende te oplossingsgericht bent, ondermijn je de essentie van het coachingsproces. Pas helemaal aan het eind van het gesprek, als je medewerker echt geen idee heeft hoe verder te gaan, en jij zelf veel info hebt verzameld, mag het adviesmonster z’n snuit om de hoek steken.
De kunst van het coachen op dit niveau, zit hem in het achterhalen (laten vinden) van ideeën die de medewerker zelf al heeft of kan bedenken.
Varianten op deze vraag:
- Wat houdt je bezig?
- Verder nog iets?
- En wat zou je nog meer kunnen doen?
- Wat vind je nog meer lastig?
- Zijn er nog andere dingen?
- En wat is er nog meer moeilijk?
3. De focusvraag: Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?
Het gevaar van een open vraag als “wat houdt je bezig?” is namelijk dat je een waterval informatie te horen krijgt. En daarbij geldt ook: Als iemand begint te praten over een probleem, dan is dat bijna nooit het daadwerkelijke probleem. Zorg dus dat je focus aanbrengt. Dit doe je door te vragen “Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?”
Deze vraagt helpt je ook de drang naar actie (het adviesmonster!) te verminderen. Het zorgt ervoor dat je medewerker van abstract naar concreet gaat en het dwingt je medewerker om na te denken waar zijn of haar probleem nu echt om gaat.
De vraag helpt om 3 veel voorkomende patronen te doorbreken:
- De probleemwaterval: Je wordt overstelpt door een waterval aan informatie die alle kanten op gaat.
- Spookcoachen: Tijdens je coaching gesprek gaat het vooral over de onhandigheden van andere personen.
- Abstracties en generalisaties: Een gesprek dat niet over de medewerker zelf lijkt te gaan.
4. De Fundamentele vraag: “Wat wil jij?”
Een valkuil kan zijn dat je als leidinggevende denkt dat je weet wat iemand wil of waar iemand behoefte aan heeft. Onderdruk deze neiging. Vraag “Wat wil jij?”. En bij een snel antwoord, of een antwoord waaraan je twijfelt, stel je nogmaals de vraag “ik hoor dat je behoefte hebt dat die ander stopt met zeuren. Maar wat wil jij nou écht?”. Een teken dat je tot een diepere laag door dringt, is dat de ander stil valt en gaat nadenken.
Als mensen het moeilijk vinden om te bedenken wat ze echt willen, kun je de wondervraag in zetten: “Stel dat er vannacht, tijdens je slaap, een wonder gebeurt. Als je de volgende morgen wakker wordt, waardoor weet je dan dat er plotseling dingen zijn verbeterd? Deze vraag helpt de medewerker te focusssen op het eindresultaat, in plaats van op de middelen om daar te komen. Begin met het eind voor ogen.
Ook deze vraag helpt je om niet in de verleiding van het adviesmonster te stappen. Als je medewerker even stil valt, houd dan je lippen stijf op elkaar. Want in de stilte ontstaat het zelfinzicht. In de stilte is de medewerker aan het werk.
5. De luie vraag: Hoe kan ik je helpen?
Dit is bij uitstek de vraag die zelfstandigheid en eigenaarschap vergroot. Deze vraag zorgt ervoor dat je geen goedbedoelde adviezen gaat geven, niet in de Reddersrol stapt.
Mocht je de vraag te direct vinden, dan kan je hem ‘verzachten’ door iets eraan toe te voegen als “Voor mijn begrip, hoe kan ik helpen?” of “Ik ben nieuwsgierig, hoe kan ik helpen?”
Welk antwoord je ook krijgt, je kunt vervolgens altijd aangeven of je eraan kan voldoen, of dat het bijvoorbeeld niet bij je rol past. Om vervolgens bijvoorbeeld een tegen-aanbod te doen waar je wel aan kunt voldoen.
6. De strategische vraag: Als je hier Ja tegen zegt, waar zeg je dan Nee tegen?
Als iemand een voornemen verwoord, kan het als eerste handig zijn om te checken waar iemand nou precies Ja tegen zegt: “Voor alle duidelijkheid, waar zeg je precies ja tegen?”
Maar het is heel makkelijk om nog een “ja” in de rugzak van drukbezette medewerkers te proppen. Help de medewerker dus bij het kiezen van waar hij ook nee tegen zegt. Dit kun je bijvoorbeeld zoeken in Projecten, Personeel of Patronen: Ik doe in het project een stapje terug; Ik stop tijdelijk met het helpen van een collega; Ik moet mijn eigen lat wat lager leggen voor wanneer iets af is.
7. De leervraag: Wat was voor jou het nuttigst?
Deze vraag helpt de medewerker om nog even te reflecteren op wat er allemaal gezegd is. Hij of zij herhaalt de essentie van het gesprek, met als gevolg dat dat extra goed beklijft. Soms kost het even tijd om te verwoorden. Geef hen die tijd (wees zelf stil), want in de stilte gebeurt steeds het echte werk!
Deze vraag heeft nog een doel: Het helpt jou namelijk om te begrijpen wat het effect van je coaching is geweest. En je weet waar je deze medewerker later weer eens op kunt bevragen.
Voeg eventueel afsluitend toe, wat jij zelf het meest nuttig vond in het gesprek. Daarmee sluit je het gesprek gelijkwaardig af. Dit versterkt de gelijkwaardigheid van jullie zogenaamde sociale contract.
Conclusie boek De COACH methode
Aan het eind van dit boek (De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven) geeft auteur Michael Bungay Stanier aan wat voor hem de essentie is van coachen:
“Het echte geheim van de smid, is werken aan oprechte belangstelling. Iets minder advies, iets meer belangstelling tonen. “
Hou het Adviesmonster in toom!
Veel lees- en coachplezier 🙂
Thijs Rijnbergen
Organisatiepsycholoog
Ps. In het boek staan 8 masterclasses Vragen stellen. Deze heb ik niet opgenomen in dit verslag, maar zijn zeker de moeite van het lezen waard.