Hoe geef je elkaar feedback in een zelforganiserend team?

Als ik zelforganiserende teams begeleidt, wil ik altijd dat een team zelf een vraag formuleert waar ik mee aan de slag kan. Recent kreeg ik de volgende vraag uit een van de teams die ik begeleid:

Hoe hebben we het in het team over het functioneren van elkaar op een gezonde, veilige en opbouwende manier zonder dat iemand het gevoel krijgt aangevallen of veroordeeld te worden?

Een heel relevante vraag voor zelforganiserend teams. In traditionele teams biedt de teamleider een veilige haven in deze situatie. Hij (of zij) kan vanuit zijn rol het gesprek hierover initiëren en begeleiden. In zelforganiserende teams mis je deze rol en word je geacht om elkaar onderlinge van feedback te voorzien. Dit is een hele opgave, zeker voor teams die nog in de eerste fases van hun ontwikkelproces richting zelfstandigheid zitten.

Zorg voor structuur die veiligheid creëert

Binnen zelforganisatie kun je deze functioneringsgesprekken of feedbackgesprekken zeker voeren in je team. Het zijn wel gesprekken met lading. Wat helpt is een goede structuur, goede gespreksafspraken, een gespreksleider met mandaat van het team om te mogen sturen, en evaluatie om te ontdekken wat voor jullie werkt. Hieronder vind je een aantal tips hiervoor.

  1. Kies een gespreksleider die op de structuur en de spelregels stuurt; Hij of zij moet van het team de opdracht krijgen om te mogen sturen.
  2. Zorg voor een goede structuur in het gesprek, daarmee kan je de veiligheid in het gesprek vergroten:
    • Eén persoon is aan het woord, de rest luistert. Mensen stellen elkaar geen vragen en reageren niet op elkaar;
    • Elke spreker bewaakt zijn eigen tijd, neemt zoveel tijd als hij nodig heeft én weet dat iedereen aan het woord wil komen;
    • Ieder teamlid vertelt iets. Dit kan kort of uitgebreid zijn, wat bij je past;
    • Doe geen rondje, maar volg de popcorn-methode: Pop when you’re hot. Als iemand klaar is neemt een ander vanzelf het woord over;
    • Vraag of iedereen akkoord gaat met deze spelregels;

      Als iedereen akkoord is, ga je door naar de inhoud:
  3. De gespreksleider legt de vraag voor aan de groep – de vraag waar ieder op zal reageren. Bijvoorbeeld: Het is de bedoeling dat we zo een voor een ieder teamlid bespreken. Degene die aan de beurt is doet elf niet mee maar luistert naar wat er gezegd wordt;
  4. De gespreksleider gaat bij voorkeur als eerste: “Ik zal starten. Willen jullie allemaal iets delen over mijn functioneren? Bij voorkeur iets wat je als prettig/fijn ervaart en iets waar ik in zou kunnen ontwikkelen.”
  5. Als iedereen is geweest kun je ervoor kiezen om iets te delen over wat je geraakt heeft (ga hier jezelf niet verdedigen). Ook hier komen geen reacties op van de anderen.
  6. Als je klaar bent vraag je wil de volgende wil zijn die de feedback gaat ontvangen.
  7. Als iedereen geweest is evalueer je samen het gesprek om te gaan snappen hoe ieder het gesprek ervaart en om te ontdekken wat voor jullie groep werkt.

Bouw deze manier van in gesprek gaan met elkaar langzaam op (niet meteen helemaal de diepte in) om samen te wennen en te ontdekken. Je kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om de eerste keer alleen positieve feedback aan elkaar te geven.

Waar ligt de grens?

Er is m.i. een grens in wat je onderling in een zelforganiserend team aankunt in het bespreken van elkaars functioneren. Deze grens moet je samen ontdekken. Dat doe je door ermee aan de slag te gaan. Uitproberen (met een goede en veilige gespreksstructuur) en door goed te evalueren. Op het moment dat je er samen niet uit komt, kun je een teamcoach of een manager vragen om het gesprek te begeleiden.

Meer werkvormen en tips voor zelforganiserende teams

Meer werkvormvorm en tips voor zelforganiserende teams vind je in onze inspiratiegids voor zelforganiserende teams:

 

Veel plezier met de ontwikkeling van je team!
Thijs Rijnbergen, organisatiepsycholoog en specialist in zelforganistie.


 

7 tips voor online teams

“Ik ben minder productief. Ik ben anders productief. Ik zie het somber in. Ik zie kansen”. Grote kans dat dit allemaal op jou van toepassing is…

Op ons is dit in deze tijd in ieder geval wel van toepassing. Kleine tegenslagen vallen zwaar en meevallers voelen extra fijn. Alles lijkt uitvergroot.


In deze blog: 7 tips voor online teams


Er wordt veel geschreven over deze tijd. Als je door je oogharen naar de onderzoeken kijkt, dan lees je dat mensen in bedrijven aan de ene kant veel last hebben van stress. Ze ervaren productiviteitsverlies, missen collega’s, hebben financiële zorgen en/ of last van verveling. Aan de andere kant blijken er juist nieuwe kansen te ontstaan. Thuiswerken werkt gewoon (en kan dus vaker), we hebben minder reistijd en minder fileleed, we kunnen achterstand wegwerken, taken bewuster afstemmen, leren werken met online tools, online onderwijs maakt een gigantische ontwikkeling door, we hebben kortere meetings en nemen meer tijd voor reflectie.

Dit zien wij ook terug in ons recent klantonderzoek onder 32 teams (april 2020). Wij waren nieuwsgierig wat er nu precies veranderd is in de wereld van samenwerking. En wat blijkt: voor de meeste van onze klanten draait de wereld gewoon door. Ze maken hun bedoeling nog steeds waar en er ontstaat veel ruimte voor innovatie. Zoals een respondent het verwoordde:

“Niemand weet echt wat werkt in deze tijd; mijn leidinggevende zei: ga maar gewoon uitproberen en kijk wat werkt. Ik voel enorm veel ruimte om te experimenteren!”.  

De polariteiten van samenwerken worden in ons onderzoek ook duidelijk zichtbaar. Aan de ene kant gaan teamleden in de actiestand, tempo maken, terwijl anderen juist de tijd aangrijpen om te vertragen en te reflecteren. Ook wordt meer efficiëntie ervaren, maar aan de andere kant mist men juist het persoonlijk contact met elkaar.

“Even dat kopje koffie na een vergadering mis ik echt; nu druk je op de rode knop en ben je weer alleen. “

Het gaat er dus in deze tijd om, om samen een nieuwe balans in samenwerking te vinden. Delen wat deze tijd met iedereen doet, wordt als een belangrijke stap ervaren. En met elkaar opnieuw kijken naar ‘waar gaan we voor, hoe verdelen we de taken en hoe maken we het op afstand werken voor iedereen plezierig en effectief’.

Zoals een respondent uit het onderzoek aangaf: “Veel weet je eigenlijk onderhand wel van elkaar. En toch helpt het om te blijven delen, om te blijven horen dat ik niet alleen ben in mijn worstelingen.”

Dus alvast Tip #1: Besteed eens een middagje aan bovenstaande vragen. Leidinggevende, start zelf met delen en vraag ieder je voorbeeld te volgen. Lees hier een stappenplan voor het afstemmen van realistische doelen met je team.

Weinig behoefte aan begeleiding, wel aan tips en tricks

Wat ook duidelijk werd: Teams hebben in deze tijd niet veel behoefte aan externe begeleiding. Ze vinden hun weg wel. Wel kwam er een concrete vraag regelmatig terug. Inspireer ons met tips & tricks voor teams die op afstand samenwerken. Over online samenwerken, online tools en leiderschap op afstand.

Bij deze!

Houd het een beetje leuk samen!

In verbinding blijven is de eerste zorg van veel teamleiders en HR professionals. In ons onderzoek vroegen wij naar praktische of juist creatieve manieren om met elkaar in contact te blijven en het leuk te maken. Ter inspiratie hier een bloemlezing van de ideeën die voorbij kwamen:

  • Online Dagstart en Checkout aan het eind van de dag;
  • Wekelijks een online praatje bij de koffie automaat;
  • Persoonlijke aandacht d.m.v. kaartje, mailtje, bloemetje thuis bezorgd;
  • We organiseren “lunches met elkaar”, iedereen vanuit zijn eigen thuis-omgeving;
  • Verjaardag vieren door met elkaar te zingen via Skype;
  • Bellen terwijl je allebei een lekker stukje buiten loopt;
  • We delen Vlogs over hoe iedereen thuis werkt;
  • We delen Spotify lijstjes met werkmuziek;
  • We hielden een virtuele pizza party!;
  • Leidinggevende bracht bij iedereen thuis een “teamplayer-verrassingspakket” (met vragenkaartjes, cadeautje en lekkers);
  • Een muzikale collega die aan het begin van een meeting liedjes speelt op de gitaar;
  • We deden samen een online cursus Zakelijk Tekenen;
  • Virtuele boekenclub;
  • Online pubquiz;
  • Challenge organiseren (op maandag start; op vrijdag ieders resultaat bekijken): een keer jongleren en een keer de Cupchallenge;
  • We deden een online Whiskyproefavond!

Tip #2: Kies één van de bovenstaande ideeën en organiseer het. Denk er niet te lang over na; er zullen vast voor- en nadelen aan elk idee zitten. Maar kies gewoon diegene waar je om moest grinniken, of waar je iets langer bij stil stond. Je zal verrast zijn over het effect van zo’n gezamenlijke ervaring. Het maakt niet uit wat je doet, àls je maar wat doet.

Online vergaderen

We hebben zelf al flink wat online vergaderingen gehad. Soms inspirerend, maar vaker een race tegen verveling en afleiding. Na een vergadering van een uur, voel je je soms 4 uur ouder. Hoe dat komt?

Een deel ervan wordt hier pijnlijk zichtbaar 🙂

Zo hoort het dus niet…

Online vergaderen kost ook meer concentratie en energie. Je zit continu in dezelfde houding zonder dat je tussendoor naar een andere vergaderkamer loopt of naar het koffieapparaat. Je mist oogcontact. Ons dopaminerge systeem wordt hierdoor niet geactiveerd en onze spiegelneuronen laten ons in de steek. Daardoor wordt het veel moeilijker om elkaar te begrijpen en verbinding te ervaren. Non-verbaal gebeurt er in face-2-face gesprekken veel wat bijdraagt aan een prettig gesprek. Dat mis je voor een groot deel achter je beeldscherm.

Wat moet je dan wel doen?

Tip #3: zorg voor verbinding – stimuleer spiegelneuronen en dopamine.

  • Ga los van de inhoud met elkaar in verbinding – bijvoorbeeld een werkvorm als de Roos:
    • Start in een online vergadering eens met het delen van een roos (een positieve ervaring of gedachte waar je dankbaar, gelukkig of blij door bent) en een doorn (een uitdaging die ze ervaren). Mag zowel werk als privé-gerelateerd zijn. Bijvoorbeeld:
      • Ik ben dankbaar voor de tijd die ik nu heb om mijn jongste dochter van dichtbij op te zien groeien.
      • Wat ik lastig vind, is om in deze tijd voldoende uitdaging in mijn werk te blijven vinden.
  • Gebruik goede software om samen online te brainstormen. Wij hebben zelf goede ervaringen met het platform Miro.
  • Organiseer voor, tijdens of na je meeting 1:1 video gesprekken in een breakout room (Zoom) of via je telefoon (Facetime).  

Een cruciale rol voor leiderschap

In deze tijd is verbindend leiderschap cruciaal. Leiders die alleen op de inhoud zitten, of die koste wat kost targets willen blijven halen, missen een belangrijk onderdeel van samenwerken: Oog voor de mens. In deze tijd blijkt het extra belangrijk om expliciet aandacht te besteden aan wat medewerkers bezig houdt. Je komt elkaar niet meer in de wandelgangen tegen; je moet er extra moeite voor doen.

Tip #4: Bel je teamleden en geef hen alle ruimte om te praten waarover ze maar willen. Start met de gouden Kickstart vraag: “Wat houdt je bezig?” en doorloop de andere 6 gouden coachvragen. De vragen houden je eigen Adviesmonster in bedwang en leveren gegarandeerd een goed gesprek op.

Online teambuilding – leuk en leerzaam

De overweldigende interesse (ruim 500 downloads) voor onze 12 gratis werkvormen voor online teamontwikkeling laten zien dat er echt wel behoefte is om iets te doen met je team.

Tip #5: Download deze gratis werkvormen (als je dat nog niet gedaan had), kies er eentje uit en ga gewoon lekker aan de slag!

Online teamontwikkeling – samen de diepte in

Spanningen in teams kunnen 2 kanten op gaan. Ze verbinden; we zullen dit varkentje samen wel even wassen! Of ze slaan om in irritaties en gedoe.

Tip #6: Mocht je in jouw team iets van dit gedoe ervaren, dan adviseren we je om ons gratis inspiratieboekje Eerste Hulp bij Stroeve Samenwerking eens door te lezen. Hierin helpen we je duiden wat er aan de hand is, en wat je eraan kunt doen.

Wij krijgen deze dagen veel aanvragen voor onze online tool voor teamontwikkeling: TeamQ. TeamQ is een online instrument waarmee je een brede analyse krijgt van het functioneren van je team (door de ogen van de teamleden). Op basis van deze analyse is direct duidelijk wat je te doen hebt om je team beter te laten samenwerken en beter te laten presteren. In het systeem zitten ook ruim 50 werkvormen die je zelf kunt inzetten om gericht aan een specifiek thema binnen teamontwikkeling te werken.

Tip #7: Probeer de vragenlijst kosteloos uit door hem zelf in te vullen. Je ontvangt dan direct een rapportage van je team. Als het je aanspreekt, kun je TeamQ voor je hele team aanvragen.

Als je zelf aan de slag wilt met teamontwikkeling, hebben we voor teamleiders een mooi ontwikkelwerkboek gemaakt, genaamd Werkboek “Zelf aan de slag met je team!”.

Gebruik dit werkboek ter voorbereiding en tijdens online teamsessies, om focus te bepalen en inzichten te noteren. Met een aantal vragen worden leiders aan de hand genomen om hun ontwikkelfocus voor de komende tijd te verwoorden.

In het werkboek staan vervolgens 5 bijeenkomsten uitgeschreven die de teamleider zelf kan uitvoeren – ook online! Hiermee blijft teamontwikkeling focus houden en wordt het rendement van jouw teambegeleiding vele malen groter!

Voor elk teamlid hebben we het Werkboek “There is an I in Team!”. Teams ontwikkelen zich namelijk pas echt als ieder teamlid aandacht besteed aan zijn of haar competenties in samenwerking. Dit werkboek helpt hen daarbij!

Onderzoek van Harvard onderschrijft dat samenwerking van de toekomst valt of staat met individuele samenwerkingscompetenties:

Geef elk teamlid een werkboek ter voorbereiding en tijdens een online teamsessie om inzichten te noteren en hen te helpen bij het formuleren van hun ontwikkelfocus in samenwerking.

In het werkboek staan een jaarkalender met 5 gesprekken die elk teamlid voert. Hiermee blijft ontwikkeling van de samenwerking focus houden en wordt het rendement van jouw teambegeleiding vele malen groter!

12 Tips voor het leiding geven aan je virtuele team

Hoe geef je leiding aan een virtueel team?

Dat is de vraag die veel leiders en teamleiders bezig houdt in deze tijd. Hoe zorg ik ervoor dat iedereen gemotiveerd blijft? Welke valkuilen liggen op de loer? Hoe houden we onze vergaderingen productief?

Ik ben voor jullie op onderzoek uit gegaan. Er is veel onderzoek gedaan naar virtuele teams, onder andere door Harvard. Hieronder lees je 12 tips die je direct kunt inzetten om de samenwerking optimaal en plezierig te houden.


Tijdelijk gratis in onze store: 12 online werkvormen om met je team(s) aan de slag te gaan.


Vraag 1: Hoe maak je je online vergaderingen interessant?

Niks makkelijker dan tijdens een online vergadering achterover hangen. Toeschouwer in plaats van actieve deelnemer zijn. Hoe zorg je ervoor dat mensen aangehaakt zijn tijdens online vergaderingen? Vergaderingen zijn er om elkaar te beïnvloeden, te discussiëren, problemen op te lossen en te verbinden. Allemaal actieve zaken. Zeker bij online vergaderingen is het essentieel om zo min mogelijk te zenden en deelnemers zo veel mogelijk te activeren.

Tip 1: Zeker in online vergaderingen ga je geen informatie zenden. Doe dit allemaal van tevoren via email.

Tip 2: Start een online vergadering met een check-in. Je hebt minder reistijd (dus tijd over) en in deze tijd van thuis werken is dit essentieel. Stel dus bij aanvang van je vergadering een vraag als “Hoe gaat het met je?”; “Hoe gaat het thuis?”; “Geef je les aan je kinderen en hoe gaat dat?”; of “Wie heeft er zieken in de omgeving?”. Iedereen die wil, geeft hier antwoord op. Neem hier de tijd voor; stel elkaar vragen over wat gezegd wordt. Dit is heel belangrijk in deze tijd; sociale eenzaamheid en het verslechteren van de onderlinge verbinding liggen op de loer.

Tip 3: Zet mensen snel aan het werk in kleine groepjes (2 of 3 personen in een breakout room – als je online software dat ondersteunt).

Tip 4: Breng je Powerpoint slides terug naar het absolute minimum. Max 2 of 3.

Tip 5: Ben nooit langer dan 5 minuten aan het woord. Geef mensen weer een opdracht om over in gesprek te gaan in kleine groepjes.

Tip 6: Spreek bij groepsdiscussies duidelijke interactie-regels af. Bijvoorbeeld: “Steek je hand op als je iets wilt zeggen”; of “Type je vraag in de chat; dan krijg je de beurt van de gespreksleider”. Evalueer aan het eind van de vergadering wat werkte en welke tips er zijn voor de volgende vergadering.

Tip 7: Investeer extra in de communicatie. Als je elkaar niet face to face ontmoet, mis je sociale signalen. Je begrijpt elkaar dus minder goed en moet meer je best doen om elkaar te begrijpen. Dus vat regelmatig samen wat gezegd wordt en check steeds of je elkaar goed begrepen hebt.

Dit filmpje, van de Amerikaanse professor Lindy Greer, geeft wat meer diepgang en een aantal extra tips over het werken in virtuele teams.

Vraag 2:Wat hebben teamleden nodig die thuiswerken?

Mensen moeten “thuis leren werken”. Dat vraagt een andere mindset. Thuis werk je vaak intensiever, dat houd je vaak geen 8 uur vol. Hoe houd je thuis werken op de langere termijn positief en productief? En thuis werken kan als eenzaam ervaren worden. Investeer dus extra in onderlinge verbinding. Vraag hoe het met mensen gaat. Laat hiermee zien dat het okay is om niet continu met werk bezig te zijn.

Tip 8: Geef duidelijk aan wat je in deze tijd van mensen verwacht. Over wanneer en hoe je zelf bereikbaar bent en hoe de verschillende kanalen ingezet moeten worden. Bijvoorbeeld: We gebruiken Skype om ’s ochtend van 8u30 tot 9u in te checken en van 9-9u30 werk te verdelen. Gebruik Whatsapp voor dringende vragen.

Tip 9: Deel zelf foto’s en verhalen van hoe je je werk leuk houdt. Bijvoorbeeld door te vertellen dat je ’s middags een uur lekker in de tuin gewerkt hebt toen je de motivatie zelf even kwijt was.

Tip 10: Deze tijd geeft mensen stress. Zorg als leidinggevende voor een optimistisch tegengeluid. Benoem kansen en successen. Moedig je team aan “jullie kunnen dit!”. Motivatie en positiviteit zijn besmettelijk. Maak daar gebruik van.

Tip 11: Organiseer koffieautomaat-momentjes. Standaard online meetings, bijvoorbeeld om (9u en om 15u) van 30 min waar mensen op aan kunnen haken als ze daar behoefte aan hebben. Wees daar als leider in ieder geval zelf altijd.

Tot slot: Wees creatief! Dit gaat nog wel even duren.

Tip 12: Investeer in de verbinding van je team. Hoe? Bijvoorbeeld door eens per maand een virtuele pizza party te organiseren (ieder teamlid ontvangt om 17u een pizza aan huis; in een online meeting lekker smullen samen) of een virtueel feestje (online meeting op vrijdagmiddag; ieder teamlid ontvangt overdag thuis een pakketje met een hoedje en wat lekkers te eten/drinken).

Vergaderen. In minder tijd. Met meer rendement.

Vergaderen kán waardevol, leuk en inspirerend zijn.

Ik ben door een CMR van een hogeschool gevraagd om de vergaderingen te helpen verkorten én het rendement te verhogen. Leuke uitdaging! Ik ben hiervoor de boeken over vergaderen eens ingedoken. Vroeger ging het vooral over: goed voorbereiden vergaderen (agenda, tijd, iedereen leest alles vooraf), en dan een strakke vergaderagenda volgen. BOB kwam langs (Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming) en je moest opzoek naar besluiten waar iedereen achter stond. Soort van. Dus democratisch stemmen bijvoorbeeld; de meerderheid heeft de wijsheid en de minderheid zal zich ernaar gaan schikken.

De laatste jaren zijn er veel ontwikkelingen op het gebied van vergaderen. Meer diversiteit in gespreksvormen en activering van deelnemers, meer aandacht voor verbinding en betere methodes voor het nemen van besluiten. Hieronder vind je tips om beter te vergaderen, korter te vergaderen en de impact van je vergadering te vergroten.

Inhoudsopgave
Goed om een keer te bespreken
Waarom vergaderen we eigenlijk?
Wat verwachten we van de agendapunt inbrenger?
Wat verwachten we van de deelnemers
Hoe nemen wij besluiten?
Waarop willen wij onze vergaderingen evalueren?
Bewust starten en afsluiten
Start met een check-in
Rond af met een check-out
Verschillende manieren om een besluit te nemen
Op basis van verantwoordelijkheid
Besluitvorming op basis van inclusie (Deep Democracy)
Tips voor de voorzitter
Storingen gaan voor: Time outs tijdens vergaderingen
Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie
Literatuur
Samenvatting

Goed om een keer te bespreken over goed vergaderen

Beïnvloed je vergadercultuur door eens bewust met je team/ afdeling stil te staan bij de volgende vragen:

Waarom vergaderen we eigenlijk?

Dit is een heel belangrijke vraag om met elkaar beantwoord te hebben.

Onhandige redenen:

  • Om algemene informatie te delen (kan toch ook via email?);
  • Om vragen te stellen als algemene info onduidelijk is of vragen oproept (kan ook 1:1?);
  • Gewoon omdat het gepland staat (…)?

De meer relevante redenen:

  • Om de onderlinge verbinding te voeden;
  • Om je eigen mening te verrijken met kennis van anderen;
  • Om input voor besluiten te verzamelen;
  • Om een besluit te nemen waar de direct betrokkene over mee moeten beslissen.

Wat verwachten we van de agendapunt inbrenger?

Hoe beter de inbrenger het agendapunt het item voorbereid, hoe hoger het rendement van het gesprek én hoe korter het gesprek zal verlopen.

Je kunt bijvoorbeeld werken met het volgende format:

Item Invulling Tijd
Bepaal je vraag Wat is belangrijk om mee te nemen bij het ontwikkel van de nieuwe klachten procedure?)  
Wie zijn direct betrokken bij het agendapunt Alleen de stuurgroep leden  
Doel ● Beeldvorming     ○ Oordeelsvorming     ○ Besluitvorming  
Bepaal wat je van de mensen nodig hebt Jullie ideeën en overwegingen  
Mijn vragen?   Wat vinden jullie van de huidige procedure?Wat moet behouden blijven? Waarom? Wat moet veranderen? Waarom?    
Vergadervorm   Vragen doorlopen in subgroepjes van 3 personen. Daarna per groepje antwoorden delen (alleen nieuwe info toevoegen; wat gezegd is niet herhalen; geen dicussie). Tijd: 10 min subs;
5 min delen.
Voorbereiding Lees de huidige klachtenprocedure door  

Wat verwachten we tijdens het vergaderen van de deelnemers

  • Ben er bewust bij (of ben bewust afwezig en deal met de consequenties)
  • Bereid je voor zoals aangegeven
  • Ben met je aandacht bij de vergadering
  • Storingen meld je (bijvoorbeeld als je ergens last van hebt of als je afhaakt).

Hoe nemen wij besluiten?

Onhandige redenen

  • Op basis van de meerderheid beslist (de meerderheid weet ‘t het best en de minderheid zal zich ernaar gaan schikken)?
  • Met geeltjes (jeuk!)?

De meer handige methoden:

  • Op basis van verantwoordelijkheid (de verantwoordelijke voor het item hoort iedereen en maakt een weloverwogen keuze; de rest schikt zich hiernaar tot het volgende evaluatiemoment of een moment waarop spanningen ingebracht kunnen worden);
  • Op basis van consent (onoverkomelijke bezwaren worden serieus onderzocht);
  • Op basis van inclusie (de meerderheid beslist, waarbij de wijsheid van de minderheid wordt toegevoegd aan het meerderheidsbesluit);

Waarop willen wij onze vergaderingen evalueren?

Het is wijs om continu opzoek te gaan naar de beste manier van vergaderen voor jouw team of afdeling. Dé perfecte manier bestaat niet, want ook in jouw team zullen verschillende behoeftes zijn. De een wil sneller, dan ander meer diepgang; De derde wil minder vergaderen terwijl de vierde juist meer vergadertijd wil voor het doorspreken van complexe klantvragen.

Hoe kom je zo dicht mogelijk bij “de perfecte vergadering?” Door continu met elkaar uit we wisselen wat werkt en wat niet werkt. Op basis van de informatie probeer je in de volgende vergaderingen nieuwe ideeën uit.

Omschrijving Prettig of niet prettig? Motivatie Tip voor volgende vergadering
Check-in      
Structuur      
Rol voorzitter      
Rol deelnemers      
Besluitvorming      
Tijdsindeling      
     

Door hier consequent aan het eind van een vergadering aandacht aan te besteden, leer je samen steeds beter vergaderen.

Bewust starten en afsluiten

Start met een check-in

Start een vergadering op gevoel én inhoud. Bijvoorbeeld door de volgende 2 vragen aan de deelnemers voor te leggen:

  • Hoe is het met je?
  • Wat is voor jou deze vergadering belangrijk?

Dit zorgt ervoor dat deelnemers kunnen landen en kunnen aansluiten op de vergadering. Jij als voorzitter weet ook gelijk wat er speelt en wat er verwacht wordt.

Een paar tips om de snelheid en diepgang erin te houden:

  • Start zelf en geef daarin de diepgang die je wilt zien. Dus wees kort en bondig als je snel door wilt, of neem de tijd en wees kwetsbaar als je de tijd wilt nemen voor verbinding.
  • Iedereen zegt iets (kort of lang), wetende dat we voor deze check-in max 10 minuten hebben.
  • Alleen luisteren naar wat gezegd wordt; geen vragen stellen, geen discussie opstarten.
  • Doe geen rondje; neem het woord over als je een haakje hebt bij wat gezegd is.

Rond af met een check-out

Je kunt op verschillende manieren afronden

Op de manier van vergaderen

Doe een evaluatierondje (eventueel met een evaluatieformulier): Wat werkte goed in de vergadering; wat moeten we de volgende keer anders doen?

Op de inhoud en het effect van de vergadering

  • Hebben we de doelen van de agendapunten behaald?
  • Of meer individueel: Wat was het meest nuttig voor jou deze vergadering?

Verschillende manieren om een besluit te nemen

Een van de grote frustraties in organisaties, is dat besluiten niet worden nageleefd. Ga dit tegen, door je besluitvorming aan te passen.

Op basis van verantwoordelijkheid

In mijn ogen werkt ‘t het beste, om besluiten te nemen vanuit verantwoordelijkheden. Door eerst helder te hebben wie verantwoordelijk is voor het nemen van het besluit, haal je veel ruis weg. Niks democratisch; gewoon autocratisch door degene die het besluit vanuit zijn of haar rol hoort te nemen. Een voorbeeld:

Op een school begeleidde ik een werkgroep “ongewenst gedrag”. Twee teamleden waren aangesteld om een plan te maken voor een protocol ongewenst gedrag. Tijdens de vergadering verzamelde zij input van het team. Aan het eind gaven ze een samenvatting van wat ze gehoord hadden. In de volgende vergadering deelden ze hun besluit. Op dat moment konden deelnemers “onoverkomelijke bezwaren uiten, wat ook gebeurde. De verantwoordelijke teamleden luisterde hiernaar en vatte samen wat ze gehoord hadden. Via email is de week erna het uiteindelijke protocol rondgestuurd. Hierin hebben de makers aangegeven wat wel en wat niet is meegenomen, met een korte motivatie van hun keuze. Het team ging hiermee akkoord, ook al waren een aantal teamleden het niet met de inhoudelijke keuze eens. Het protocol werd goed nageleefd en stond voor drie maanden later ter evaluatie weer op de agenda.

Besluitvorming op basis van inclusie (Deep Democracy)

Een andere, hippe vorm van besluitvorming is Deep Democracy. Hip, omdat het deze methode laatste jaren een enorme opleving kent. En terecht, want er zitten veel waardevolle onderdelen in. Een aantal op een rij:

  • Hoor alle meningen (zonder discussie);
  • Ga actief opzoek naar het tegengeluid;
  • Vat de verschillende ideeën samen;
  • Vraag iedereen z’n stem uit te brengen;
  • Bevestig het besluit van de meerderheid van stemmen, en vraag ieder individu die op een ander idee stemde, wat hij of zij nodig heeft om met het besluit van de meerderheid mee te gaan.
  • Voeg de wijsheid van de minderheid toe aan het besluit. 

Deep Democracy is gebaseerd op 5 stappen. Voor de managers van een grote scholengemeenschap heb ik in 2019 een reeks workshops besluitvorming met Deep Democray verzorgt. Bekijk hier de presentatie die ik hiervoor gebruikt heb; dit geeft inzicht hoe de stappen te gebruiken.

Voor de liefhebber! Bekijk dit filmpje eens van Mirna Lewis, een van de grondleggers van Deep Democracy. Ik heb mijn Level 4 Deep Democracy certificering bij haar gedaan; een zeer inspirerende mevrouw.

Tips voor de voorzitter

  • Ga zelf voor in alles wat je van de deelnemers verwacht;
  • Vat regelmatig samen (wat ik hoor is…; waar we het over eens zijn is…; dit zijn de verschillende voorstellen…); stel zelf verdiepende vragen;
  • Geef zelf duidelijk aan wat jij vindt én nodig anderen expliciet uit om het met jou oneens te zijn/ andere meningen te verkondigen;
  • Ga actief opzoek naar het “tegengeluid”: “Wie ziet het heel anders? – wie heeft er nog een heel ander idee? – wie is het hier juist niet mee eens?”;
  • Wees duidelijk in wat je van deelnemers verwacht in termen van vergaderetiketten. Denk aan geen telefoon; niet door elkaar heen praten; gespreksregels volgen als bijvoorbeeld ”geen discussie maar alleen luisteren of verdiepende vragen stellen”. Handhaaf deze etiketten actief en direct als ze zich voordoen; zo zet je de toon;
  • Volg je intuïtie. Als jij bijvoorbeeld zelf met je aandacht afhaakt, zal dat voor meer mensen gelden. Maak het bespreekbaar.

Storingen gaan voor: Time outs tijdens vergaderingen

Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie

Tijdens vergaderingen is het van belang dat je met elkaar op een constructieve manier praat over de inhoud. Het kan gebeuren dat er spanningen bij de gesprekspartners ontstaan, zoals onrust of irritaties. Als je dit signaleert, is het belangrijk hier aandacht aan te besteden. Deze onrust kan in de weg gaan zitten van een goede vergadering. Een manier om de bron van de onrust op te zoeken (en om er iets aan te doen), is om de 4 niveaus van communicatie erbij te pakken.


INHOUD
De taak, het onderwerp van het gesprek

PROCEDURE
Volgorde besprekingspunten, tijdsfasering, agenda

INTERACTIE
Wijze van omgaan met elkaar, reageren op elkaar

GEVOELENS
Aangeven van eigen gevoelens of benoemen van gevoelens van de ander


Als er tijdens een vergadering storingen ontstaan, is het waardevol om in een time-out naar het betreffende niveau te gaan en dit bespreekbaar te maken.

Meer informatie over het Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie vind je in ons gratis inspiratieboekje Het Goede Gesprek (pagina 19).

Literatuur

Ongewoon goed vergaderen Want gewoon vergaderen werkt niet meer – Rob de Haas

Deep Democracy De wijsheid van de minderheid – Jitske Kramer

Besluit met CONSENT handboek voor effectief en gelijkwaardig samenwerken binnen bedrijven, organisaties en teams – Baudy Wiechers

Samenvatting

Vergaderen kán waardevol, leuk en inspirerend zijn. Dat vraagt goede voorbereiding, afspraken en continu afstemmen.

Ik ga hiermee lekker aan de slag bij mijn opdrachtgever; wil je ook ondersteuning bij een betere vergadercultuur, voel je dan vrij om met mij hier eens vrijblijvend over te sparren.

Veel werkplezier!
Thijs

Eerste hulp bij Stroeve Samenwerking

Gratis inspiratieboekje

Wat is er aan de hand in je team?

Dit inspiratieboekje helpt je om dat in kaart te brengen. En geeft tips om zelf aan de slag te gaan. Want je kunt zelf meer doen dan je denkt!



In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor teamleiders;
– tools om een analyse mee te maken
– een keuzekader – wat moet je doen?

Yes, dit is iets voor mij!



Wij gebruiken jouw informatie om je ons boek te sturen en je over het verbeteren van samenwerking te inspireren.

Hoe haal je het beste in je medewerkers naar boven?

Coach in 10 minuten (en bedwing het adviesmonster!)

Via een podcast van Ken Blanchard (ja die van Situationeel Leidinggeven) kwam ik in contact met Michael Bungay Stanier en zijn boek De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven. Michael was de eerste Canadese coach van het jaar en is op zoek naar manieren waarop je mensen een top-coach ervaring kunt geven binnen 10 minuten. Voor leidinggevenden dus. Ik was erg onder de indruk van de kracht en de simpliciteit van deze methode.

Michael leert je 7 simpele vragen te stellen, waar een wereld aan wijsheid achter zit. De wijsheid die eronder zit, gaat over gedragswetenschappelijk onderzoek naar hoe mensen in beweging komen en daadwerkelijk gedrag kunnen veranderen. Ik ben dit zelf, als experiment, gaan toepassen, en mijn eigen coaching (10 jaar ervaring) wordt er echt beter van!

Deze methode biedt een gouden vervolg op Het Goede Gesprek.


Boekverslag De COACH Methode

Essentie? Coachen is eenvoudig. Je kunt iemand in minder dan 10 minuten coachen. Coachen zou een dagelijkse, informele handeling moeten zijn.

De 7 coachingsvragen die het verschil maken

  1. Wat houdt je bezig?
  2. En wat nog meer?
  3. Wat is hier voor jou het échte probleem?
  4. Wat wil jij?
  5. Hoe kan ik helpen?
  6. Als je hier ja tegen zegt, waar zeg je dan nee tegen?
  7. Wat was voor jou het nuttigst?

1. De Kickstart vraag: “Wat houdt je bezig?”

Starten met deze vraag, zorgt ervoor dat de aandacht volledig bij je medewerker ligt. Het helpt jou als leidinggevende om “in de luisterstand te gaan staan”. En het helpt om een informeel praatje al snel richting een echt gesprek te brengen. Eigenlijk zegt die vraag: “laten we het over iets belangrijks hebben”.

Het is een open vraag die je stelt. Die kan alle kanten op gaan, wat goed is. Maar het kan prettig zijn om enige structuur te bieden. Help focus aanbrengen door te vragen of een probleem gaat over een Project, Personeel of een Patroon.

Voorbeeld: “En Eddie, wat houdt je bezig? Nou, de implementatie van het nieuwe CRM systeem dat wat stroef verloopt. Ah ja; en wat houdt je dan het meeste bezig; de inhoudelijke projectkant, specifieke mensen die eraan werken of een patroon bij jezelf waar je tegenaan loopt?”

2. De Meer vraag: “En wat nog meer?”

“En wat nog meer?” Dit is volgens de auteur van De COACH methodede Beste Coachvraag ter wereld! Waarom?

  1. Deze vraag leidt namelijk tot meer keuzemogelijkheden, je snoert jezelf de mond en wint daarmee tijd om na te denken.
  2. Het eerste antwoord dat iemand geeft, is bijna nooit het enige antwoord, en zelden het beste antwoord.
  3. Deze vraag helpt je om “het adviesmonster” in jezelf te temmen.

Michael besteed veel aandacht aan dit adviesmonster. Als je als leidinggevende te oplossingsgericht bent, ondermijn je de essentie van het coachingsproces. Pas helemaal aan het eind van het gesprek, als je medewerker echt geen idee heeft hoe verder te gaan, en jij zelf veel info hebt verzameld, mag het adviesmonster z’n snuit om de hoek steken.

De kunst van het coachen op dit niveau, zit hem in het achterhalen (laten vinden) van ideeën die de medewerker zelf al heeft of kan bedenken.

Varianten op deze vraag:

  1. Wat houdt je bezig?
  2. Verder nog iets?
  3. En wat zou je nog meer kunnen doen?
  4. Wat vind je nog meer lastig?
  5. Zijn er nog andere dingen?
  6. En wat is er nog meer moeilijk?

3. De focusvraag: Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?

Het gevaar van een open vraag als “wat houdt je bezig?” is namelijk dat je een waterval informatie te horen krijgt. En daarbij geldt ook: Als iemand begint te praten over een probleem, dan is dat bijna nooit het daadwerkelijke probleem. Zorg dus dat je focus aanbrengt. Dit doe je door te vragen “Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?”

Deze vraagt helpt je ook de drang naar actie (het adviesmonster!) te verminderen. Het zorgt ervoor dat je medewerker van abstract naar concreet gaat en het dwingt je medewerker om na te denken waar zijn of haar probleem nu echt om gaat.

De vraag helpt om 3 veel voorkomende patronen te doorbreken:

  1. De probleemwaterval: Je wordt overstelpt door een waterval aan informatie die alle kanten op gaat.
  2. Spookcoachen: Tijdens je coaching gesprek gaat het vooral over de onhandigheden van andere personen.
  3. Abstracties en generalisaties: Een gesprek dat niet over de medewerker zelf lijkt te gaan.

4. De Fundamentele vraag: “Wat wil jij?”

Een valkuil kan zijn dat je als leidinggevende denkt dat je weet wat iemand wil of waar iemand behoefte aan heeft. Onderdruk deze neiging. Vraag “Wat wil jij?”. En bij een snel antwoord, of een antwoord waaraan je twijfelt, stel je nogmaals de vraag “ik hoor dat je behoefte hebt dat die ander stopt met zeuren. Maar wat wil jij nou écht?”. Een teken dat je tot een diepere laag door dringt, is dat de ander stil valt en gaat nadenken.

Als mensen het moeilijk vinden om te bedenken wat ze echt willen, kun je de wondervraag in zetten: “Stel dat er vannacht, tijdens je slaap, een wonder gebeurt. Als je de volgende morgen wakker wordt, waardoor weet je dan dat er plotseling dingen zijn verbeterd? Deze vraag helpt de medewerker te focussen op het eindresultaat, in plaats van op de middelen om daar te komen. Begin met het eind voor ogen.

Ook deze vraag helpt je om niet in de verleiding van het adviesmonster te stappen. Als je medewerker even stil valt, houd dan je lippen stijf op elkaar. Want in de stilte ontstaat het zelfinzicht. In de stilte is de medewerker aan het werk.

5. De luie vraag: Hoe kan ik je helpen?

Dit is bij uitstek de vraag die zelfstandigheid en eigenaarschap vergroot. Deze vraag zorgt ervoor dat je geen goedbedoelde adviezen gaat geven, niet in de Reddersrol stapt.

Mocht je de vraag te direct vinden, dan kan je hem ‘verzachten’ door iets eraan toe te voegen als “Voor mijn begrip, hoe kan ik helpen?” of “Ik ben nieuwsgierig, hoe kan ik helpen?”

Welk antwoord je ook krijgt, je kunt vervolgens altijd aangeven of je eraan kan voldoen, of dat het bijvoorbeeld niet bij je rol past. Om vervolgens bijvoorbeeld een tegen-aanbod te doen waar je wel aan kunt voldoen.

6. De strategische vraag: Als je hier Ja tegen zegt, waar zeg je dan Nee tegen?

Als iemand een voornemen verwoord, kan het als eerste handig zijn om te checken waar iemand nou precies Ja tegen zegt: “Voor alle duidelijkheid, waar zeg je precies ja tegen?”

Maar het is heel makkelijk om nog een “ja” in de rugzak van drukbezette medewerkers te proppen. Help de medewerker dus bij het kiezen van waar hij ook nee tegen zegt. Dit kun je bijvoorbeeld zoeken in Projecten, Personeel of Patronen: Ik doe in het project een stapje terug; Ik stop tijdelijk met het helpen van een collega; Ik moet mijn eigen lat wat lager leggen voor wanneer iets af is.

7. De leervraag: Wat was voor jou het nuttigst?

Deze vraag helpt de medewerker om nog even te reflecteren op wat er allemaal gezegd is. Hij of zij herhaalt de essentie van het gesprek, met als gevolg dat dat extra goed beklijft. Soms kost het even tijd om te verwoorden. Geef hen die tijd (wees zelf stil), want in de stilte gebeurt steeds het echte werk!

Deze vraag heeft nog een doel: Het helpt jou namelijk om te begrijpen wat het effect van je coaching is geweest. En je weet waar je deze medewerker later weer eens op kunt bevragen.

Voeg eventueel afsluitend toe, wat jij zelf het meest nuttig vond in het gesprek. Daarmee sluit je het gesprek gelijkwaardig af. Dit versterkt de gelijkwaardigheid van jullie zogenaamde sociale contract.

Verdieping: Coachen voor gedragsverandering

10 minuten coaching kan leiden tot gedragsverandering, als je snapt hoe mensen hun gedrag veranderen. Gedragsverandering werkt vooral als je zaken klein en concreet weet te maken. Als je inderdaad wilt coachen om mensen te helpen persoonlijke patronen te doorbreken, dan is het belangrijk om:

  1. te weten wat de trigger is van je oude gedrag (“als dit gebeurt…”);
  2. te weten wat je oude gewoonte is (“in plaats van…”);
  3. te weten wat je als nieuw gedrag wilt inzetten (“zal ik…”).

Zorg ervoor dat het nieuwe gedrag iets is wat je in maximaal 60 seconden kunt uitvoeren.

Voorbeeld: In een vergadering lukt het mij niet goed om mijn moment te pakken. Het gebeurt vaak als ik een idee heb waarvan ik nog aan het nadenken ben hoe ik het moet verwoorden, en de voorzitter alweer naar het volgende agendapunt overgaat. Wat ik dan moet doen, is het volgende zinnetje uitspreken: “Wacht even, ik heb ook nog een idee, maar ben nog even aan het nadenken hoe ik het verwoord.”

Bouwen aan nieuwe gewoontes

Hoe scherper je je trigger-moment weet te verwoorden, hoe meer kans je hebt het in het moment te herkennen. Door je actie op dat moment ook klein te houden, weet je precies wat je in the heat of the moment moet doen om een eerste stap te zetten. Door dit vervolgens regelmatig te oefenen (Deep Practice), leer je het nieuwe gedrag eigen te maken.

Conclusie boek De COACH methode

Aan het eind van dit boek (De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven) geeft auteur Michael Bungay Stanier aan wat voor hem de essentie is van coachen:

“Het echte geheim van de smid, is werken aan oprechte belangstelling. Iets minder advies, iets meer belangstelling tonen.”

Dus: Hou het Adviesmonster in toom! En veel lees- en coachplezier 🙂

Thijs Rijnbergen
Organisatiepsycholoog

Ps. In het boek staan ook 8 masterclasses Vragen stellen. Deze heb ik niet opgenomen in dit verslag, maar zijn zeker de moeite van het lezen waard.


Meer coaching in jouw organisatie?

Wil je de leiders in jouw organisatie leren het beste in hen naar boven te halen. Bel of app mij (Thijs) dan op 0622683736.

Het lijkt me fantastisch om hier samen over na te denken!

Het Goede Gesprek – gratis inspiratieboekje

Gratis inspiratieboekje Het Goede Gesprek

In dit inspiratieboek vertellen we je wat je kunt doen om een cultuur van goede gesprekken te ontwikkelen. En we geven je de tools om direct zelf aan de slag te gaan.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor teamleden en teamleiders;
– tools en theoretische kaders.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boek te sturen en je over het voeren van Goede Gesprekken te inspireren.

Als je functioneringsgesprekken afschaft én je wilt er iets anders voor in de plaats waardoor mensen met elkaar werken aan continu verbeteren, dan ben je bij ons aan het juiste adres. Wij geven je in dit boekje de basis voor het voeren van Een Goed Gesprek. De kunst is om je medewerkers een gemeenschappelijke taal en de juiste gesprekstools aan te bieden. Met een gezonde dosis leiderschap voed je deze nieuwe werkwijze.

Zo kun je op elk moment in gesprek met je medewerkers over hun ontwikkeling, niet alleen aan het einde van het jaar.

Hoe creëer je een cultuur van Goede Gesprekken?

In dit inspiratieboekje gaan we op zoek naar elementen die bijdragen aan een cultuur van goede gesprekken.

En met drie concrete tools helpen we je direct op weg:

Tool 1: De Check-in: Geef elke vergadering een goede start
Tool 2: Eindig iedere vergadering met een evaluatie
Tool 3: Onderbreek vergaderingen bij irritaties of spanningen

Het goede gesprek – The day after… En nu?

Leiders zijn aan zet

De laatste jaren hebben wij bij verschillende organisaties meegewerkt aan het introduceren van “Het Goede Gesprek”. Functioneringsgesprekken werden afgeschaft; in plaats zouden medewerkers met elkaar (en met klanten, leveranciers etc) in gesprek gaan om hun professionele ontwikkeling vorm te geven.

Centraal in deze aanpak staat het idee dat medewerkers hierdoor meer eigenaar worden van hun eigen ontwikkeling. Ik sta erg achter deze gedachte. Ikzelf werk in een relatief kleine organisatie. Hier heb ik zelf alle vrijheid om mijn ontwikkeling vorm te geven. Ik merk dat iets me goed af gaat en ik volg daar dan een opleiding in. Of ik loop tegen een uitdaging aan in mijn teamcoaching, en spar daarover in Intervisie, of zoek zelf een coach. Dit werkt goed omdat het zo goed aansluit bij waar ik op dat moment aandacht voor heb. En omdat ik het zelf heb bedacht. Hierin word ik goed ondersteund door mijn leidinggevende. Hij bevraagt me, spiegelt kritisch en geeft ruimte.

Als ik in de maanden na de introductie van “Het Goede Gesprek” (denk aan kick-offs, gespreksworkshops, teambijeenkomsten) bij deze organisaties op de koffie ga, hoor ik vaak het volgende: “Het waren goede bijeenkomsten. Mensen waren kritisch en enthousiast (50-50). Maar nu de focus er weer van af is, en we het zelf moeten doen, komt het niet echt goed op gang”. En wat ik, gechargeerd, daarin tussen de regels door hoor is: “medewerkers komen niet in beweging.”

Wat mij betreft is het echter omgekeerd; de leiders zijn nu aan zet. Aan hen om medewerkers te gaan helpen om de transitie te gaan maken. Om eigenaar te worden van hun eigen ontwikkeling. Want dit gaat gewoon niet vanzelf. Mensen moeten wennen aan zelf in de lead te zijn. Mensen moeten geholpen worden om op het eigen handelen te reflecteren. Mensen moeten gestimuleerd worden om zelf feedback op te gaan halen. Niet omdat het moet (juist niet!), maar omdat ze merken dat hun werk daarvan leuker wordt; dat hun professionele impact groter wordt! Dit kost tijd en vraagt vooral ook de juiste benadering van leidinggevenden.

Hoe stimuleer je als leidinggevende “Het Goede Gesprek”?

Via een podcast van Ken Blanchard kwam ik in contact met Michael Bungay Stanier en zijn boek De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven. Michael was de eerste Canadese coach van het jaar en is op zoek naar manieren waarop je mensen een top-coach ervaring kunt geven binnen 10 minuten. Voor leidinggevenden dus. Ik was erg onder de indruk van de kracht en de simpliciteit van deze methode. Michael leert je 7 simpele vragen te stellen, waar een wereld aan wijsheid achter zit. De wijsheid die eronder zit, gaat over gedragswetenschappelijk onderzoek naar hoe mensen in beweging komen en daadwerkelijk gedrag kunnen veranderen. Ik ben dit zelf, als experiment, gaan toepassen, en mijn eigen coaching (10 jaar ervaring) wordt er echt beter van!

Welke 7 coachvragen dan Thijs?

Een typisch moment uit een dag van een leidinggevende:

Stel je voor. Je loopt, als leidinggevende op de vastgoedafdeling, door de gang en komt Danique tegen. Danique lijkt gestrest. Je loopt naar haar toe en zegt: Tijd voor een bakje koffie? Samen loop je naar het koffiezetapparaat, en vraagt onderweg: “Wat houdt je bezig?”. Danique antwoord dat haar project weer vertraging oploopt, en dat ze daarvan baalt. Je luistert, en als ze stil valt, vraag je: “En wat nog meer?” Ze is nu zelf even stil en zegt dan: Ik krijg het gevoel dat ik dit project niet goed in de hand heb. Het glipt me door de vingers. Ik slaap er slecht van…” Ook hier luister je rustig naar, en vraagt vervolgens “Wat is voor jou, hier nu het echte probleem?”. Weer valt Danique even stil. Dan vertelt ze dat ze veel moeite heeft met de klant waarvoor ze het project uitvoert. Deze klant geeft haar geen ruimte. Ze weet niet goed hoe ze met hem om moet gaan. In elke projectbespreking geeft hij alleen maar kritiek waar ze niet goed mee om kan gaan.

Na wat bemoedigende woorden, vraag je “Wat wil jij nou echt?”. Daar heeft Danique snel een antwoord op: “Ik wil niet zo snel uit het lood geslagen zijn in die vergaderingen. En wil gewoon een goed gesprek voeren met deze man.” Als leidinggevende krijg je ondertussen allerlei ideeën over deze situatie. Je kent de klant (een hork!) en je hebt zelf een aantal goeie tips om met hem om te gaan. Maar je houdt je in en vraagt: “Hoe kan ik je helpen?” Danique geeft aan dat ze over een cursus gehoord heeft die haar zou kunnen helpen. Die zou ze wel willen volgen, maar die ligt boven haar ontwikkelbudget. Je geeft aan dat, als ze hier echt mee geholpen is, er wel mogelijkheden zijn om uit het projectbudget te putten. Dit zou het project immers ten goede komen.

Maar je weet ook dat Danique het nu al erg druk heeft. Een extra cursus is ook een extra belasting. Dus je vraagt: “Als je tegen deze cursus ja zegt, waar zeg je dan nee tegen?” Ook hier valt Danique even stil, waarna ze aangeeft dat ze een deel van haar administratieve werkzaamheden tijdelijk kan overdragen aan een collega. Dat zou inderdaad de nodige stress wegnemen die zou kunnen ontstaan. Als leidinggevende voel je je goed over dit gesprek. Je hebt geen goedbedoelde adviezen gegeven, maar Danique zelf laten bedenken wat voor haar het probleem en de oplossing is.

Ter afronding vraag je: “Wat was nou voor jou het meest nuttig aan ons gesprek?”, waarop Danique antwoordt: “Nou, dat ik vastloop met onze klant, en dat ik daar echt mee aan de slag moet. Fijn dat we dit besproken hebben en dat ik weet hoe ik ermee aan de slag kan.”

De 7 vragen die deze leidinggevende stelde, hebben tot gevolg dat de medewerker zelf tot de kern van haar vraag komt, en dat ze ook zelf met oplossingen komt. Natuurlijk zal dit niet direct bij elke medewerker zo gesmeerd lopen als in het voorbeeld hierboven, maar de vragen helpen wel degelijk. Ze bevorderen de kern van professionele ontwikkeling: zelfreflectie en eigenaarschap.

De 7 coachvragen

  1. Wat houdt je bezig?
  2. En wat nog meer?
  3. Wat is hier voor jou het échte probleem?
  4. Wat wil jij?
  5. Hoe kan ik helpen?
  6. Als je hier ja tegen zegt, waar zeg je dan nee tegen?
  7. Wat was voor jou het nuttigst?

Het leuke van Michael is, dat hij behoorlijk actief is online, met instructie video’s. Bijvoorbeeld in onderstaande video, over de kunst van het vragen stellen.

Ontwikkel de kunst van het vragen stellen

In het boek besteed Micheal onder andere veel aandacht aan “de kunst van het vragen stellen”. Coachen (gericht op het stimuleren van zelfreflectie en eigenaarschap) begint natuurlijk bij het uitstellen van je eigen goede ideeën. Maar het is ook gebaat bij het ontwikkelen van de competentie “goede vragen goed stellen”.

Conclusie

Verkeert jouw organisatie ook in de nadagen van de introductie van Het Goede Gesprek, en wil je dit mooie initiatief verder stimuleren? Investeer dan in het ontwikkelen van je leiders. Leer hen coachen in 10 minuten. Eigenaarschap vergroten. Zelfinzicht vergroten. Ik wens je veel plezier!

En als je hier eens met mij over wilt sparren, bel of app mij (Thijs) dan op 0622683736. Lijkt me fantastisch om hier samen een goed gesprek over te hebben!

Wil je meer lezen over De COACH methode?

Lees dan dit Blog van Thijs: Een boekverslag inclusief 8 filmpjes met uitleg van Michael zelf.

Hoe maak je de stap naar zelfsturende teams?

Stap 1: Start met een ijzersterk verhaal

Ontwikkeling heeft richting nodig. Een droom geeft richting. Je kunt veranderingen niet van A tot Z uitschrijven. Wel kun je samen een goed verhaal creëren over de bedoeling van de verandering. In onze trajecten nemen wij ruim de tijd om met het management het verhaal achter de transitie naar zelforganisatie uit te pluizen. Dit verhaal moet ijzersterk zijn! Zelforganisatie vraagt namelijk nogal wat van medewerkers. Afstemming en besluitvorming wordt straks moeilijker (door gemis leidinggevende), ze krijgen er managementtaken bij (“daar ben ik geen verpleger voor geworden!”) en de verantwoordelijkheid die ze moeten gaan dragen wordt groter. En dit moeten ze allemaal gaan doen vanuit intrinsieke motivatie (anders kom je niet in beweging). Met een goed verhaal en in dialoog kun je deze intrinsieke motivatie aanwakkeren.

In de verhalen van succesvolle transities, kwamen wij bijvoorbeeld de volgende thema’s tegen:

 Vergroten van onze wendbaarheid: Onze wereld verandert in razend tempo. Om over 5 jaar nog relevant te zijn, moeten we sneller reageren op veranderingen en kansen in onze markt. Wij geloven dat medewerkers deze veranderingen eerder zien dan het management.

Beter afgestemd op klant. Hoe beter het ons lukt om onze klanten te bedienen, hoe succesvoller onze organisatie zal zijn. In alles wat wij doen willen wij onze klanten centraal gaan stellen. Daarom moeten medewerkers meer ruimte krijgen om aan te sluiten bij de behoefte van onze klanten.

Medewerker weet het beste wat nodig is. Wij geloven dat onze medewerkers weten wat er nodig is voor een goede dienstverlening. Wij willen hen helpen om als eigen ondernemers te acteren en zien het als onze taak om hen hierin te ondersteunen met relevante sturingsinformatie.

Stap 2: Ga vanuit het verhaal het gesprek aan

Als management ben je al een tijdje bezig met het nadenken over zelforganisatie.  Je kent de uitdagingen van de organisatie en de noodzaak voor de verandering. Medewerkers hebben deze voorsprong niet. Ze zijn bezig met het dagelijkse werk. Bij het horen over zelfsturing zal een deel enthousiast worden, maar een deel ook vooral beren op de weg zien. Onderdeel van zelforganiserend werken, is dat je mensen meer verantwoordelijkheid geeft. Als je wilt dat mensen deze verantwoordelijkheid gaan pakken, is het essentieel dat ze zich serieus genomen voelen. Mensen met een behouden of voorzichtige aard én mensen met een gezonde dosis scepticisme tegen organisatieveranderingen komen pas in beweging als ze ervaren dat er naar hen geluisterd wordt.

Wij stimuleren en helpen organisaties dan ook om hier op een goede manier aan de voorkant met medewerkers over in gesprek te gaan. Niet om eindeloos te polderen, maar om de wijsheid van medewerkers te gebruiken om de verandering meer kans van slagen te geven. Als dit zorgvuldig gebeurt, is de basis voor de verandering vele malen vruchtbaarder. Neem input van medewerkers serieus en verwerk deze op een zichtbare wijze in de ontwikkelplannen.

Stap 3: Zorg dat je stafdiensten er klaar voor zijn

Zelforganiserend en zelfsturend werken betekent vaak dat medewerkers ook managementtaken overnemen. Denk bijvoorbeeld aan financiën, verzuimafhandeling en sollicitaties. Dit roept altijd veel vragen op. Hoe moet het, waar kan ik dit formulier vinden, doe ik het wel goed? Een training is dan vaak niet voldoende, want in de praktijk komen er altijd vragen naar boven. Zorg dat een medewerker een centraal nummer heeft waar hij naar kan bellen om hulp te vragen.

Niks is slechter voor zelforganisatie, dan een medewerker die vast loopt door slechte ondersteuning bij het nemen van initiatieven. “Ik krijg die taak, die moet ik er al bij doen, en nu krijg ik niet eens ondersteuning.”

Zorg voor een centraal telefoonnummer (of een telefoonnummer per taakgebied) waar iemand bereikbaar is die direct actief kan gaan ondersteunen bij vragen. Niet om het over te nemen, maar om de weg te wijzen.

Stap 4: Bied aan maar schrijf niet voor

Het ondersteunen van de transitie richting zelforganisatie is een complex proces. Want wanneer stuur je, geef je richting en structuur? Of wanneer laat je medewerkers juist los om zelf te ontdekken en een eigen manier van werken te creëren?

Je start met een ijzersterk verhaal. Hierin zit je richting, focus en omschrijving van de structuur op hoofdlijnen. De Bedoeling van zelforganisatie; wat het moet opleveren. Vanuit dit doel ga je in gesprek en zoek je samen naar een passende invulling. In dit proces hebben medewerkers handvatten nodig maar willen ze het zelf bepalen (het is ten slotte zelfsturing). In deze paradox handel je in de geest van zelforganisatie, door steeds aan te bieden maar niet voor te schrijven.

Onhandig, betuttelt zelfstandigheid ? Handig, stimuleert zelfstandigheid
Gebruik dit teamtakenbord. Dit zijn de verschillende teamtaken die we in kaart hebben gebracht. Jullie kunnen hier gebruik van maken bij het verdelen van taken binnen het team.
We gaan een training besluitvorming doen waar minimaal 2 mensen per team aan deel moeten nemen. We weten dat het nu moeilijker kan worden om besluiten te nemen. We hebben twee methodieken uitgeschreven die hierin kunnen helpen. Als jullie hier behoefte aan hebben komen we die graag een keer uitleggen.
Ieder team krijgt de eerste drie maanden een teamcoach toegewezen. We hebben een teamcoach beschikbaar. Zij is op aanvraag beschikbaar om aan te schuiven bij vergaderingen. Laten jullie weten wanneer jullie die nodig hebben?
  Tijdens de kwartaalevaluatie met het team, merk je dat ze het moeilijk vinden om samen tot een besluit te komen. Benoem dat er een coach is die hierin kan faciliteren en vraag of daar nu behoefte aan is.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


Tools voor zelfsturende teams

Investeer in onderlinge verbinding

Teamleden van zelfsturende teams moeten in staat zijn om goed samen te werken. Ze moeten vaak samen besluiten nemen, ze moeten afstemming zoeken bij het uitvoeren van taken en elkaar aanspreken als iets niet zint. Bij al deze zaken helpt het als er verbinding is tussen de mensen. Verbinding ontstaat als je elkaar beter leert kennen en daarin meer open gaat staan voor elkaar. Verbinding ontstaat doordat je van elkaar ervaart dat iedereen sterke kanten én worstelingen heeft. Wat kan je doen om verbinding te versterken?

Tip 1: Start vergaderingen met een Check-in
In de check-in deel je iets van wat je bezig houdt. Dat mag alles zijn, van privé tot werk tot gevoelens in de vergadering zelf. De check-in kent een aantal vaste regels waardoor deze snel en efficiënt verloopt, maar ook om mensen te helpen om zichzelf goed uit te spreken én om goed naar elkaar te luisteren. Eventueel kun je in de check-in, naast de vraag “hoe is het met je” ook meenemen waar behoefte aan is voor deze vergadering. De regels zijn als volgt:

  • Eén persoon is aan het woord en beantwoord de vragen, de rest luistert. Je reageert niet op elkaar en je stelt elkaar geen vragen;
  • Ieder teamlid vertelt iets. Uitgebreid of kort;
  • Doe geen rondje. Als iemand klaar is neemt een ander vanzelf het woord over;
  • De voorzitter/facilitator van de vergadering begint. Door hier als eerste zelf open te zijn over wat je bezig houdt, help je anderen om zich ook open te stellen. Dat heeft een positief effect op de verbinding die daardoor ontstaat.


Tip 2: Ontmoet elkaar informeel

De beste teambuilding gebeurt… aan de bar. De waarde van samen even een hapje eten of een borreltje drinken mag niet onderschat worden. Organisaties zouden hier een budget beschikbaar voor kunnen stellen; een “doe er lekker mee wat jullie willen”-budget. En laat er foto’s van rondcirculeren, van mensen die samen plezier hebben.

Gebruik slimme vergader- en besluitvormingstechnieken

Besluitvorming kan erg complex worden in zelfsturende teams. Want wie hakt de knoop door?

Als adviseur werd ik gevraagd om een teamdag te begeleiden van een zelfsturend team. Bij de start vroeg ik hen om mij te vertellen waar ze behoefte aan hadden, zodat ik de werkvormen kon bepalen. Mijn criteria bij deze opdracht waren: “jullie krijgen maximaal 30 minuten en jullie moeten consensus hebben over jullie ontwikkelbehoefte”. Daarop ontstond een gesprek van een half uur waarin van alles over de tafel ging. Na een half uur, waarbij er behoorlijk van de hak op de tak was gepraat, ontstond er een soort van consensus over een ontwikkelvraag. Net voordat het half uur voorbij was, toen de knoop bijna was doorgehakt, bracht een teamlid toch nog een nieuwe invalshoek in. En ja hoor, het gesprek begon weer van voren af aan. Het bleek dat ze bij al hun vergaderingen zo besluiteloos waren en dat ze daar behoorlijk van baalden. De ontwikkelvraag hadden we in ieder geval helder! Ze wilden effectief leren vergaderen en vooral effectief groepsbesluiten leren nemen.


Tip 3: Wijs de rol van facilitator toe en spreek af wat de bevoegdheden zijn
Hij of zij leidt de vergadering. Benadruk samen welke rol en verantwoordelijkheid de facilitator van de teamleden krijgt. Denk aan:

  • Check-in starten en begeleiden
  • samenvatten van standpunten en besluiten
  • mensen onderbreken, tot de orde roepen, herinneren aan gespreksafspraken


Door dit expliciet te doen, ontstaat er ruimte voor de facilitator om de rol ook echt te omarmen.

Tip 4: Benoem expliciet wat er bij een agendapunt verwacht wordt
Bij het inbrengen van een agendapunt, helpt het ook om aan te geven of het om beeldvorming, oordeelsvorming of besluitvorming vraagt. Bij beeldvorming neem je de tijd om het vraagstuk of probleem in kaart te brengen. Bij oordeelsvorming vraag je naar ieders mening over het onderwerp en bij besluitvorming moet je tot een afspraak komen. Als deze zaken door elkaar lopen, ontstaat ruis, frustratie en tijdverlies.

Tip 5: Bereid een besluit voor op één A4
Vaak gaat er in besluitvorming de nodige tijd verloren tijdens het proces van beeldvorming. Een manier om efficiëntie en duidelijkheid te bevorderen, is door elk besluit dat genomen moet worden, vooraf op maximaal één A4 papier uit te schrijven. Beschrijf de feiten, wat het probleem is en waar dit een probleem is, en welke oplossingsrichting je eventueel in gedachten hebt. Deel deze in de vergadering rond zodat mensen zich ter plekke kunnen inlezen (scheelt voorbereidingstijd en iedereen heeft het gelezen).

Tip 6: Wijs rollen en verantwoordelijkheden toe bij besluitvorming
Het helpt om iemand het mandaat te geven om een besluit te nemen. Als je dat doet, is het belangrijk dat iedereen heeft kunnen bijdragen in het nemen van het besluit en dat er een heldere procedure is als je het er niet mee eens bent.

Spreek af dat degene die probleemeigenaar is (degene waar de taak / het probleem toe behoort) zal luisteren en alle adviezen in overweging zal nemen. Hij of zij zal, na aandachtig luisteren en vragen beantwoorden, z’n gedachteproces verwoorden en het daaruit volgend besluit mededelen.

Spreek ook af dat de andere teamleden de rol van adviseur op zich nemen. Het is aan hen om de probleemeigenaar van adviezen te voorzien. Bij deze rol hoort ook de verantwoordelijkheid om het eigenaarschap van het besluit bij de besluitnemer te laten. Als deze voldoende tijd neemt om alle adviezen te horen, val je niet in herhaling maar laat je het probleem op dat moment los. Spreek af wanneer je de voortgang/het resultaat van de actie gaat evalueren (plan direct in, in de teamagenda). Dat is het moment dat je weer opnieuw met elkaar in gesprek gaat.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).