Effectief vergaderen in een zelforganiserend team

Herken je dit?

Als team heb je met elkaar een uur overleg ingepland. Vol goede moet ga je het overleg in. Het start wat rommelig, maar al snel start de voorzitter met agendapunt 1. Er ontstaat een gesprek. Een uitwisseling van beelden, ideeën, zorgen. Het gesprek hobbelt voort. Iedereen vindt iets; er worden zaken bijgehaald die het vraagstuk onnodig complex lijken maken. Na een half uur probeert de teamregisseur (of teamtrekker of teamlead of teamcaptain of hoe de rol ook is genoemd) met een besluitvoorstel het punt af te ronden.  En dan komt er toch nog iemand met een opmerking, waardoor het gesprek weer een vrolijke doorstart lijkt te maken. Zucht…

Dit soort overleggen zijn helaas aan de orde van de dag.

  • Overleggen kosten meer tijd dan nodig is;
  • Je zit bij gesprekken waar je niet echt bij hoeft te zijn;
  • Besluiten worden niet (goed) genomen.

Na een uur sta je met een onvoldaan gevoel weer buiten.

Hoe kan vergaderen in een zelforganiserend team effectiever?

Een voorwaarde voor effectieve vergaderingen in een zelforganiserend team, is dat je hebt afgestemd wie waarover gaat.

Benthe is verantwoordelijk voor de bedrijfswebsite. Zij bepaalt welke content er op de site staat en zorgt ervoor dat deze content aansluit bij het productaanbod van de organisatie. Dit hebben ze als team explicit samen afgestemd en vastgelegd.

Daarnaast is het belangrijk om in vergaderingen de rol van Facilitator te beleggen. Je hebt met elkaar besproken wat jullie van de facilitator verwachten en ieder teamlid heeft explicit aangegeven zich in vergaderingen te laten leiden door deze facilitator.

David heeft de facilitatorrol in de vergadering. Het team heeft aangegeven dat ze verwachten dat hij de afgesproken structuur van de vergadering bewaakt. Ook heeft het team aangegeven dat ze willen dat hij het team attent maakt op afdwalen van het onderwerp.

De vergadering

Check-in (😊 😐 ☹)

Start vergaderingen met een (korte check-in). Bijvoorbeeld door iedereen te vragen te delen of hij (zij) groen, oranje of rood is.

  • Groen is: ik ervaar geen afleiding, zit goed in m’n vel, aandacht 100% bij het overleg;
  • Oranje is een lichte stressor is aanwezig, namelijk…
  • Rood is een flinke stressor is aanwezig, namelijk…

Dit is een moment van steeds één praat, de rest luistert – ga dus niet in gesprek of discussie. Duurt max 10 minuten.

Agenda opstellen

Vervolgens stel je samen ter plekke de agenda samen. Dit doe je door een rondje te maken en aan iedereen te vragen of hij een agenda item heeft om in deze vergadering te bespreken. Ieder die dit heeft, geeft dit aan door het agenda-item met 1 of 2 woorden te benoemen (hier nog niet gaan uitleggen waar het over gaat).

Website aanpassing

Productwijziging voorleggen

Onderlinge irritaties

Vervolgens gaat de facilitator de items één voor één langs om ze te behandelen.

De agenda items vallen altijd binnen één van deze twee categorieën:

  1. Een Roleigenaar heeft een behoefte;
  2. Een van de andere teamleden ervaart een spanning.

1. Roleigenaar heeft een behoefte

Roleigenaren zijn eindverantwoordelijk voor een resultaat. Om dit te doen hebben ze op gezette tijde input van – of interactie met – het team nodig. Het is aan de roleigenaar (de inbrenger van een agendapunt) om te zorgen dat hij (zij) in de vergadering krijgt wat hij nodig heeft om verder te kunnen.

Let op :Als het gesprek een kant op gaat die voor zijn behoefte niet relevant is, moet hij het gesprek bijsturen of afronden.  

Geef expliciet aan waar je behoefte aan hebt:

  1. Informeren: ik heb gesproken met x; dit is eruit gekomen, goed om te weten
  2. Informatie verzamelen: ik wil y opstarten, wat vinden jullie belangrijk?
  3. Idee tegen team aanhouden en feedback vragen: Ik wil z gaan doen, wat vinden jullie ervan?
  4. Besluit voorleggen: ik wil dit gaan doen, is er een onoverkomelijk bezwaar? (Goed genoeg voor nu; veilig genoeg om te proberen?)

Je kunt de facilitator dit deel van het gesprek laten begeleiden. Mocht je zelf ook op de inhoud actief mee willen doen, kan dat prettig zijn. Geef in dat geval expliciet aan welke procedure je wilt volgen.

Ik wil graag horen wat jullie van de voorgestelde aanpassingen aan de website vinden. Ik stel voor dat we een rondje maken en iedereen laten vertellen – ik hoef hier geen discussie, alleen ieders mening.

Je kunt er ook voor kiezen om het item door de roleigenaar zelf te laten begeleiden. Zo kan hij (zij) beter sturen wat wel en niet relevant is om te krijgen wat hij uit het agendapunt nodig heeft om verder te kunnen.

2. Teamleden hebben een spanning

Een Spanning is een ervaren verschil tussen hoe je denkt of wilt dat iets is, en hoe het nu op dit moment is.

We zouden deze maand product x lanceren, maar om dat te doen heb ik van afdeling Marketing input nodig. Dit zouden ze vorige week aanleveren maar heb ik nog niet ontvangen.

Vervolgens geef je aan van wie in de vergadering je wat nodig hebt.

Alex, jij bent de linking pin met Marketing, weet jij waarom het nog niet binnen is en wat kunnen we doen om het deze week te ontvangen?

De valkuil hier is om dit nu helemaal te gaan bespreken. Stap 1 is om kort te reageren – om te bepalen wat er aan de hand is.

Alex: Ik weet dat ze druk zijn met het lanceren van een campagne. En ik twijfel of ze het nu belangrijk genoeg vinden om ons de informatie te geven.

Bepaal zo snel mogelijk de eerstvolgende actie.

Zullen we zo even samen zitten om te kijken hoe we dit het beste kunnen afstemmen Alex?
Ja is goed, we plannen vanmiddag een half uurtje.

Uitkomst van het behandelen van deze spanning is een Afspraak.

Dat gaat wel heel snel Thijs; wat als het een complexere spanning is?

Bertine, jij hebt de “Onderlinge irritaties” ingebracht. Wat is er aan de hand en waar heb je behoefte aan?

Ja inderdaad. Ik merk dat de samenwerking in ons team soms niet lekker loopt. Barry en Cyndra, ik baal van het laatste overleg. Dat liep gewoon niet lekker, ik ging met een rotgevoel weg. Dit is al een paar keer gebeurd. Ik wil dat we hier iets aan doen want anders stop ik ermee.

Barry en Cyndra delen beide iets over hun ervaring. Barry is ook gefrustreerd (ik voel me niet gehoord), voor Cyndra zijn er geen problemen (ik doe gewoon m’n werk, jullie moeten het allemaal niet zo zwaar maken).

Als inbrenger van de spanning doet Bertine een voorstel:

Ik stel voor om een teamcoach aan te vragen voor ons team.

Barry is voor, Cyndra geeft aan dat dat nogal wat tijd zal kosten en ze hebben het al zo druk.

Na een ronde waarin anderen hun mening geven (geen discussie, alleen een rondje delen wat ieder vindt), blijkt dat de meeste voor een teamcoach zijn.

Ze besluiten daarom om de Rol Teamontwikkeling in het leven te roepen. Deze rol wordt verantwoordelijk voor het zoeken van een passende teamcoach. Criteria die ze aan de rol meegeven, is dat de begeleiding nog dit jaar moet plaatsvinden, dat de kosten binnen het ontwikkelbudget moeten passen en dat de coach kan aangeven hoe hij of zij ervoor kan zorgen dat de ontwikkeling niet ten koste gaat van de voortgang.

Bertine geeft aan de rol op zich te willen nemen. Het team stemt en is akkoord.

Evalueren

Tot slot vraagt de facilitator iedereen om iets te delen over zijn of haar ervaring van de vergadering.

Josje geeft aan dat ze blij is dat ze de agenda in 20 minuten hebben doorgewerkt en geeft de facilitator een compliment voor de strakke leiding.

Aria deelt dat ze blij is dat de onderlinge irritatie door Bertine op de agenda is gezet en dat ze uit kijkt naar het voorstel van een teamcoach.

Dinant geeft aan dat hij het prettiger zou vinden als hij de Productwijziging een paar dagen eerder al had ontvangen om door te lezen.

De facilitator vat de evaluatie samen en sluit de vergadering.

Uitdaging van deze manier van vergaderen

Heerlijk zo’n vergadering! 20 minuten gefocust afstemmen, iedereen heeft gekregen waar hij of zij behoefte aan had. En door met je werk. Gaat het echt zo makkelijk?

Effectief vergaderen in een zelforganiserend kan zo gaan. Het vraagt echter oefening, strakke sturing en vooral zelfdiscipline.

  • Oefening om deze stappen zo onder de knie te krijgen en om te weten wat er – in de verschillende stappen van de vergadering – verwacht wordt.
  • Strakke sturing door de facilitator om de afgesproken structuur vast te houden (zorg dus dat je als facilitator expliciet het mandaat van je team hebt om zo te mogen sturen);
  • Zelfdiscipline, namelijk de discipline om impulsen te onderdrukken als een gesprek niet jouw directe betrokkenheid vraagt maar je er wel iets van vindt. Mocht je je echt niet kunnen inhouden, geef dan aan dat je iets te delen hebt en laat de inbrenger of de facilitator bepalen of dat past.

Literatuurtips

Wil je meer?

Het Goede Gesprek deel 1: Het start met feedback

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De eerste in de reeks: Feedback geven en ontvangen.

Feedback

Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander.

Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed is. Je stuurt elkaar bij door feedback te geven. Daar wordt je werk beter van.

Feedback is de Engelse term voor terugkoppeling. Wanneer je feedback ontvangt (B), krijg je terugkoppeling over je gedrag. Met deze informatie kan je je gedrag aanpassen om je doel beter te bereiken.

Er is een verschil tussen feedback en assertiviteit: feedback is gericht op informatie over het gedrag van de ander, de feedback ontvanger. Assertiviteit is je eigen mening geven, opkomen voor wat je wilt. Het één loopt natuurlijk in het ander over, er slechts sprake van verschillende accenten. Bij feedback ligt de nadruk op de ontwikkeling van de ander, bij assertiviteit op opkomen voor je eigen rechten (meningsuiting) en behoeften (“nee” zeggen, steun vragen).

1.1 Waarom gaan we “het goede gesprek” soms uit de weg?

Of iets scherper gesteld: Waarom geven we vaak geen feedback? Uit diverse onderzoeken blijkt al jaren dat we een hekel hebben aan het brengen van slecht nieuws. We hebben de wens om positief over te komen op anderen. We willen graag gezien worden als empathisch en betrokken. Feedback voelt voor veel mensen als afkeuring, wat een aantal vervelende gevolgen kan hebben:

  • We zijn bang dat het de relatie schaadt, dat het de sfeer verslechtert
  • We willen graag aardig gevonden worden
  • We zijn bang voor de reactie: agressie, verwijten naar de feedbackgever zelf

We gaan het feedbackgesprek allemaal wel eens uit de weg. De één wat vaker dan de ander, maar iedereen maakt hierin z’n afwegingen. Feedback kan namelijk worden opgevat als kritiek. Jij doet het niet goed (ik dus wel) en jij moet het anders gaan doen (net als ik). Er zijn echter belangrijke verschillen tussen kritiek en feedback:

  1. Kritiek is verwijtend of beoordelend; feedback is beschrijvend
  2. Kritiek bevat interpretaties; feedback beschrijft gedrag
  3. Kritiek legt de schuld bij de ander; feedback geeft aan wat de effecten van iemands gedrag zijn op jou
  4. Kritiek is generaliserend, feedback is specifiek

Vaak gaan we het geven van feedback om verschillende redenen uit de weg. We kiezen voor de veilige, kortetermijnoplossing. Als mensen zijn we daarnaast heel goed in het goedpraten van onze keuzes. ”Het heeft toch geen zin, hij verandert toch niet” of “het is niet mijn plek om hier iets van te zeggen”. Het niet aangaan van het feedbackgesprek heeft een aantal negatieve gevolgen:

  • Alles blijft bij het oude, ook het ineffectieve gedrag
  • De ontvanger wordt de kans ontnomen te leren, zich te ontwikkelen
  • Jij en/of anderen blijven zich ergeren

Als je constructief het feedbackgesprek leert voeren, zal dat op de lange termijn een positieve invloed hebben. Jullie werk wordt er beter van (de burger is uiteindelijk beter geholpen) en jullie onderlinge werksfeer verbetert. Dat is de belofte. Er zijn echter vele redenen waarom mensen feedback geven uit te weg gaan. Als dit niet zo was, zou iedereen die gesprekken nu al wel voeren.

Laten we beginnen bij jou als individu. Wat zijn jouw persoonlijke (vaak onbewuste) redenen om het gesprek uit de weg te gaan?

De Waarom-geef-jij-geen-feedback Quiz

Doe even een quickscan: Wat zijn jouw argumenten om soms het goede gesprek uit de weg te gaan?

  • Er is geen goed moment voor…
  • Hij heeft het privé nu ook al zwaar…
  • Ze gaat toch binnenkort met pensioen…
  • Ik zal wel de enige zijn… misschien zie ik het niet goed?
  • Stel dat ze dan haar hakken in het zand zet, dan ben ik nog verder van huis…
  • Hij verandert toch niet… het heeft geen zin.
  • Dat is niet mijn verantwoordelijkheid…
  • Wie ben ik om hier iets van te zeggen…
  • Stel dat het zich als een boemerang tegen me keert?
  • Dan krijg ik natuurlijk weer te horen dat ik te directief ben…
  • Ik durf het niet…
  • Dan kwets ik hem…
  • Ze kan het niet aan.

…en hoe valide vind je jouw argumenten zelf…?

De hierboven aangekruiste redenen kunnen heel legitiem zijn. Jij kent jouw collega’s en werkomgeving ten slotte het beste. Echter, wat we vaak zien is dat we het feedbackgesprek te spannend vinden en redenen verzinnen, zodat we het gesprek uit de weg kunnen gaan. We praten het daarmee voor onszelf goed. Het nadeel hiervan is dat je angst laat winnen. Het belemmert jouw persoonlijke groei én ontneemt een kans voor groei bij de ander.

Kleine stapjes zijn goud waard.

Wat heb jij nodig om je werk een klein stukje beter te doen?

2. Tips voor feedback

Als je er ervoor kiest om vaker een feedbackgesprek te voeren, hebben we hier een aantal tips.

2.1 Vraag om feedback

Feedback geven kan spannend zijn, omdat je niet weet of de ontvanger er wel op zit te wachten. Door mensen uit te nodigen om jou feedback te geven, verlaag je deze drempel. Mensen zullen je dan eerder feedback geven, waardoor je kans hebt iets over jezelf te leren wat je nog niet wist. Een belangrijk bijeffect is dat de ander daarna meer open staat om jouw feedback te ontvangen.

Voor leidinggevenden: Je geeft met het vragen van feedback een belangrijk signaal af, namelijk: “het is belangrijk om je kwetsbaar op te stellen”. Als je een cultuur van feedback geven en ontvangen in je team op gang wilt brengen, start daar dan zelf op deze manier mee.

Opdracht: Schrijf voor jezelf maximaal drie – open – feedbackvragen op die je informatie verschaffen over je eigen gedrag.

2.2 Feedback ontvangen

Feedback ontvangen is niet altijd even makkelijk. Als mensen hebben wij van binnen allerlei onzekerheden en gevoeligheden. Het kan zijn dat je ‘het graag perfect wilt doen’, ‘aardig gevonden wilt worden’ of vindt dat je ‘alles aan moet kunnen’. Informatie die daar tegenin lijkt te gaan kan ons onzeker maken. Met als gevolg dat we als eerste reactie geïrriteerd of ontkennend reageren. Dit zijn heel menselijke reacties waar iedereen op z’n eigen manier mee te dealen heeft. Dit zijn een aantal tips die je kunnen helpen om feedback constructief te ontvangen:

De kern van deze tips is: luister en stel vragen.

Feedback is een cadeautje…

Feedback is, zeker ook negatieve feedback, te beschouwen als een cadeautje. Als iets waar de ander moeite voor genomen heeft met als doel om jou in staat te stellen beter te functioneren. De feedbackgever spant zich in om zijn feedback op jouw gedrag zo concreet mogelijk te verwoorden en is bereid het risico te nemen dat het bij jou fout valt. Het is dus alleszins redelijk dat jij de moeite neemt naar de feedback te luisteren, en dat je nagaat of je de feedback goed begrepen hebt. Algemene opmerkingen als “dat leek nergens naar”, of “dat heb ik je wel eens beter zien doen” hoef je niet te accepteren: je kunt namelijk niets met dergelijke opmerkingen. Je wordt er alleen maar chagrijnig van. Aan de andere kant geeft de feedbackgever met dergelijke opmerkingen aan dat hij ergens ontevreden over is: vraag door op welk gedrag van jou de opmerking slaat, vraag naar wat je niet goed deed, naar wat het effect van dat gedrag was en hoe je het beter had kunnen doen. Een en ander hoeft uiteraard niet te betekenen dat je het eens bent met de feedback, omdat het om de mening van de feedbackgever gaat en die kan het fout hebben gezien. Het is wel van belang dat je de feedback in overweging neemt, en dat je er rustig over nadenkt: besluiten dat de feedback onterecht is kan altijd nog. 

Opdracht: Schrijf voor jezelf op waarom feedback ontvangen voor jou soms moeilijk is.

2.3 Feedback geven

Ook het geven van feedback is niet altijd even makkelijk. Op de redenen hierachter zijn we in het vorige hoofdstuk Waarom geven we vaak geen feedback?  ingegaan. Een aantal praktische tips kunnen je echter helpen om de feedback zo te geven, dat de kans groter wordt dat de ontvanger er iets mee gaat doen.

  • Richt feedback op gedrag, niet op de persoon
  • Formuleer de feedback zodanig dat de ander zich uitgenodigd voelt te reageren (breng het sensitief)
  • Beschrijf gedrag concreet en waardevrij, (ver)oordeel niet
  • Vertel wat het gedrag met jóu doet, koppel niet terug in termen van; je, men, zij, wij (maar wel IK-BOODSCHAP)
  • Geef concreet aan welk gedrag je wél verwacht (feedback moet nut hebben)
  • Beschrijf het ‘hier en nu’

Deze zes schijnbaar simpele tips, zijn nog niet zo makkelijk om in de praktijk te brengen. Het vraagt bewustzijn en oefening. Het kan helpen om, ter voorbereiding op een feedbackgesprek, deze punten uit te schrijven.

“Jesper, in de vergadering vanochtend kwam je 15 minuten te laat binnen. Ik heb daar last van omdat ik deze vergadering erg belangrijk vind voor het slagen van ons project. Wil je de volgende vergadering op de afgesproken tijd aanwezig zijn zodat we voldoende tijd hebben voor de bespreking van ons project.“

Opdracht: Noteer de namen van twee collega’s die je feedback zou willen geven.

Schrijf hetgeen je wilt terugkoppelen aan hen bij hun namen.

Het Goede Gesprek deel 2: Wat zwemt er onder de waterlijn?

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De tweede in de reeks: Wat zwemt er onder de waterlijn?

De IJsberg

Dit model geeft ons een taal om over feedback te praten

De metafoor van een ijsberg wordt vaak gebruikt om de mens beter te begrijpen. Boven de waterlijn bevindt zich dan het deel van ons gedrag dat zichtbaar is en onder de waterlijn zitten onze gevoelens en gedachten die niet zichtbaar zijn. Met de metafoor van de ijsberg kunnen we ook kijken naar een groep van 2 of meer mensen als geheel.

Vissen en haaien, rupsen en vlinders

De ijsberg is onder water vele malen groter dan boven water. Onder de waterlijn liggen irritaties, verwijten, de verborgen agenda’s et cetera. In de metafoor van de ijsberg kunnen er onder water “vissen” en “haaien” zwemmen. Dit zijn meningsverschillen en irritaties die tussen mensen spelen waarvan we nog niet openlijk (in de hele groep) erkend hebben dat ze er zijn.

Vissen

Jan komt 10 minuten te laat de vergadering binnenlopen. Iedereen zegt hem vriendelijk gedag en Gerdien vraagt of hij de parkeergarage niet kon vinden. Een paar teamleden grinniken.

Aan het eind van de vergadering evalueren ze de bijeenkomst. Gerdien geeft aan dat ze zich eigenlijk wel ergert aan het laatkomen van Jan. Ze haalt het visje (de kleine maar aanwezige irritatie) naar boven.

Haaien

Ze werkten al jaren samen op de afdeling. Saskia vond dat Hermien klanten aan de telefoon veel te kortaf behandelde. Zelf was ze heel zorgvuldig en nam ze de tijd om elke burger professioneel te woord te staan. Ze had al eens bij haar leidinggevende aangegeven dat hier echt iets mee moest gebeuren, maar daar was niks uitgekomen. De laatste tijd was Hermien steeds botter gaan reageren. Saskia ergerde zich hier mateloos aan, maar durfde dit niet met Hermien te bespreken omdat ze bang was voor haar reactie…

Voor prettige samenwerking en een goede dienstverlening, is het belangrijk om met elkaar in gesprek te gaan over vissen, zodat ze geen onbespreekbare haaien worden. Maar er gaat ook zoveel goed! Burgers die geholpen zijn door jouw handelen, je collega die net dat stapje extra doet, dat prachtige project dat je afgerond hebt, en ga zo maar door. Het is belangrijk om deze successen te benoemen, bij jezelf en bij elkaar. Dat voedt de samenwerking en het plezier dat je samen hebt. En feedback kan zoveel moois bijdragen in je persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Daarom breiden we de metafoor van de ijsberg uit met Rupsen en Vlinders. Rupsen staan symbool voor dat wat je aan het ontwikkelen bent en Vlinders voor dat wat goed gaat.

Rupsen

Het lukte Eva maar niet om de andere afdeling te betrekken bij het project. Ze had alles al geprobeerd. Tijdens een wandeling met een collega Tony besprak ze haar worsteling. Het viel Tony op dat Eva veel had gedaan om de andere afdeling te overtuigen, maar nog niet had gevraagd wat ze eigenlijk van het project vonden. Toen ze dat de volgende dag uitprobeerde, snapte ze waarom ze nog niet aangehaakt waren én wat ze wel kon doen om ze erbij te betrekken. Ze was goed in vertellen, maar nog niet zo goed in vragen stellen. Dat ging ze meer ontwikkelen, want dat scheelde een hoop tijd en frustratie. En Tony kreeg een dikke reep chocola van haar!

Vlinders

Mohammed had die ochtend iets bijzonders voor elkaar gekregen. Hij had alle jaarcijfers verwerkt in het systeem. Hierdoor konden zijn teamleden direct aan de slag met het maken van de rapportages voor de verschillende afdelingen. Binnen 3 dagen lagen de rapporten op de bureaus van de sectormanagers. Teamleider Jos startte de vrijdagmiddagvergadering met taart en gaf de complimenten die vanuit het MT waren gekomen met plezier door aan zijn team. Met een speciaal dankwoord voor Mohammed.

Aan de slag met vissen, haaien, rupsen en vlinders

Vissen en Haaien kun je “neutraliseren” door ze te benoemen. Op het moment dat je met elkaar in gesprek gaat en bespreekt wat je dwars zit kan de vis of de haai een plek krijgen of opgelost worden waardoor ze wegzwemmen. Feedback vragen, feedback geven. Dit vinden we echter niet altijd even makkelijk. We vinden het soms spannend om het gesprek aan te gaan en ons uit te spreken.

Om dit gesprek te ondersteunen bieden we je hier 2 tools om in te zetten als het spannend is.

  • Als je een 1:1 gesprek wilt voeren, kun je gebruik maken van de afspraken en stappen van Let’s Talk
  • In een team kun je een Check-in gebruiken

Beide gespreksstructuren bieden veiligheid en structuur om alles te zeggen wat gezegd moet worden. De gespreksvormen ondersteunen dat er gezegd kan worden wat gezegd moet worden en dat er een passende oplossing gezocht kan worden.

Gewoon even een plekje voor wat aantekeningen…

Check-in

Aan het begin van een vergadering is het prettig om samen verbinding te maken en de focus op de vergadering te richten. Hiervoor is de Check-in een bruikbare vorm. De Check-in minimaliseert de onderlinge interactie waardoor teamleden naar elkaar luisteren en met elkaar in verbinding komen. Door te luisteren in plaats van met elkaar het gesprek aan te gaan, ontstaat er ruimte om te zeggen wat gezegd moet worden en om ieders stem te horen. Begin de check-in met een (of meerdere) vraag(en) die iedereen vervolgens beantwoordt, bijvoorbeeld: hoe gaat het met je? En wanneer is deze vergadering voor jou geslaagd?

De spelregels zijn als volgt:

  1. Eén persoon is aan het woord, de rest luistert. Mensen stellen elkaar geen vragen en reageren niet op elkaar.
  2. De spreker bewaakt zijn eigen tijd: zo lang als nodig en zo kort als kan. De spreker neemt zoveel tijd als hij nodig heeft én weet dat iedereen aan het woord wil komen én dat er nog een inhoudelijke agenda doorgewerkt moet worden.
  3. Ieder teamlid vertelt iets. Uitgebreid of kort; wat bij je past.
  4. Doe geen rondje, maar volg de popcorn-methode: Pop when you’re hot. Als iemand klaar is, neemt een ander vanzelf het woord over.
  5. Je begint als teamleider/begeleider zelf. Realiseer je dat jouw inbreng leidend is in wat anderen gaan delen.
  6. Voor gevorderden: Als iedereen in gecheckt is geeft de teamleider/begeleider kort een samenvatting van wat er gezegd is.

In welke vergadering zou jij een Check-in wel eens willen uitproberen?

Let’s Talk: Als gesprekken echt lastig worden

Doel: Een lastig gesprek voeren

Samenwerken is soms lastig, zeker als er onderlinge spanningen zijn. Spanningen ontstaan vaak door botsingen die niet goed uitgesproken worden. Dan is de verbinding beschadigd. Let’s Talk biedt een manier om het probleem uit te praten en de verbinding te herstellen.

Uitgangspunten

Deze methode zorgt ervoor dat alles gezegd wordt wat gezegd moet worden. Het is daarbij belangrijk dat beide partijen de uitgangspunten van Let’s Talk erkennen:

 Vier stappen voor een goed gesprek

Door je goed aan de stappen en bijbehorende “spelregels” te houden, ontstaat voor beide partijen veiligheid en ruimte om je uit te spreken.

Stap 1: Bepaal de regels

Spreek met elkaar af welke regels je wilt hebben voor het gesprek. Bijvoorbeeld ‘we gaan niet schreeuwen’ of ‘wat hier gezegd wordt blijft tussen ons’. Beide partijen moeten steeds akkoord gaan met de gewenste regels.

Stap 2: Zeg alles!

Zeg alles wat je te zeggen hebt. Wees direct, niet beleefd, hou je niet in. De een praat, de ander luistert (je reageert niet op elkaar). Dit doe je totdat hij of zij uitgepraat is. Daarna draaien de rollen om. Dit doe je om de beurt tot alles gezegd is, wat gezegd moet worden. Als jullie jezelf gaan herhalen, wordt het tijd om deze stap af te ronden. Vaak merk je dat de spanning al gezakt is. 

Stap 3: Wat heeft je geraakt?

Deel wat je geraakt heeft van alles wat er gezegd is. Het maakt niet uit wie het gezegd heeft. Als een van de partijen zich toch weer gaat verdedigen, is stap 2 niet volledig afgerond en ga je terug naar stap 2, totdat wel alles is gezegd.

Stap 4: Los het op

Bepaal samen wat je af te spreken hebt om het gesprek goed af te ronden.

Het Goede Gesprek deel 3: Tools om met elkaar in gesprek te gaan

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. Deze week: 3 tools voor goede gesprekken.

1. Oefen met het benoemen van gedrag

Het helpt als je de ander kunt vertellen wat je hem of haar ziet doen. En dat is zo makkelijk nog niet. Als je erop gaat letten. We zijn vaak geneigd om niet te benoemen wat we waarnemen, maar onze interpretatie te vertellen.

Zoals we al eerder schreven, is het bij het geven van feedback belangrijk dat de ander zich niet aangevallen voelt. Feedback is het meest constructief als er een open dialoog op gang komt. Dat maakt de kans groter dat de feedback effect heeft. Een manier om dit te doen is door feedback te starten met wat je observeert (feitelijk gedrag), en niet met hoe jij het interpreteert (jouw gedachtes erbij).

Voorbeeld van interpretatie

De begeleider komt de gehaast zaal binnen lopen. Hij is er met z’n hoofd niet bij want hij is nog aan het bellen met een collega. Hij begint chaotisch aan de vergadering, en vergeet de agenda door te lopen. Hij is slecht voorbereid.

Voorbeeld van observatie

De begeleider loopt met flinke pas de zaal binnen. Hij is aan het bellen. Hij gaat zitten en zoekt in zijn tas naar papieren, dit duurt een goeie minuut. Hij begint de vergadering met punt 1 van de agenda zonder deze eerst op hoofdlijnen door te lopen.

2. Leer de juiste vragen stellen

Doel: Vragen leren stellen voor een verdiepend gesprek

Het formuleren van Hoogrendementsvragen (open vragen) helpt om elkaar beter te begrijpen. Het stellen van dit soort vragen, vraagt wat oefening. In ons dagelijks leven zijn we geneigd suggestieve vragen of gesloten vragen te stellen. Deze creëren geen ruimte voor een verdiepend gesprek en dat is vaak een gemiste kans. In communicatie streven we ernaar zowel open vragen als gesloten vragen te stellen en suggestieve vragen te vermijden.

Laagrendementsvragen Gesloten vragen Heb je het handboek er al op nageslagen? Denk je dat hij bang voor je is? Suggestieve vragen Pik je dat? Heb je haar hierover al aangesproken?
Hoogrendementsvragen
Open vragen
Wie, wat, waar, wanneer, welke en hoe? Wat heb je allemaal gedaan om erachter te komen wat wel en niet mag? Wat maakt dat het je zo raakt? Hoe voelde jij je tijdens het incident?

Vraag eens aan 3 mensen:

Wat doe ik goed?
En waar kan ik beter mee stoppen?

3. Feedback geven vanuit je rugzak: Het Referentiekader

Begrijp hoe je in je communicatie en feedback bij de wereld van de ander aan kunt sluiten.

Stel; ik vraag je aan een hond te denken. Wat zie je voor je?

Misschien is het je nooit opgevallen, maar ieder mens loopt door de wereld met een rugzak op zijn rug. Die rugzak noemen we je referentiekader. Dat referentiekader bepaalt hoe jij kijkt naar de dingen die om je heen gebeuren. In je rugzak zit van alles: kennis, je normen en waarden, eerdere ervaringen, emoties. Jouw referentiekader is anders dan het mijne.

Daarom denk jij bij de vraag over een hond misschien aan een Golden Retriever en ik aan een Mechelse Herder. Je bewust zijn van je eigen referentiekader is dus erg belangrijk wanneer je gaat communiceren, en al helemaal wanneer je feedback gaat geven en ontvangen.

Feedback geven vanuit jouw referentiekader

Stel; je werkt samen met een collega die veel fouten maakt. En je wilt die collega daarover feedback geven. Dan is het zaak dat je je allereerst realiseert dat de observatie (de collega maakt veel fouten) en jouw reactie hierop (je ergert je blauw) beiden uit jouw rugzak komen.

Wat maakt mijn collega veel fouten
Ik erger me rot

In de rugzak van je collega zitten vermoedelijk heel andere dingen.

Ik zou wel willen dat het werk wat netter werd aangeleverd, dan hoefde ik niet te raden wat ze bedoelen
Ze zullen wel blij met me zijn, ik werk elke avond over

Je snapt dan dat jouw feedback niet, of moeilijk, zal aankomen bij jouw collega. Het is daarom zaak bij het geven van feedback heel duidelijk te zijn in het omschrijven van het gedrag waarover je feedback wilt geven (zie ook de blog Aan de slag met feedback: tips bij feedback geven). Hoe meer je je baseert op concrete observaties en je de interpretaties achterwege laat, hoe groter de kans dat jouw collega ook echt naar je wilt luisteren. Zo mogelijk nog belangrijker is de stap die erna komt. Ga in gesprek over wat er in de rugzak van je collega zit. Verdiep je in de motieven en overtuigingen van je collega. Want in de rugzak van je collega zit de mogelijke oplossing. Stel vragen aan je collega, verdiep je in de inhoud van de rugzak. En zoek daarna samen naar een oplossing. Jouw waarheid is maar de helft van de waarheid!

Feedback ontvangen vanuit jouw referentiekader

Voor feedback ontvangen geldt bijna hetzelfde. Realiseer je dat de feedback die je krijgt, komt uit de rugzak van je collega. Zijn feedback zegt iets over wat hij belangrijk vindt. Mogelijk is dat iets anders dan wat jij belangrijk vindt. Of mogelijk heeft jouw collega van wie je feedback krijgt iets over het hoofd gezien. Het kan zelfs zo zijn dat de feedback niet over jou gaat, maar dat de huidige situatie iets in hem losmaakt dat ergens anders hoort. Ga niet direct in de verdediging, maar onderzoek het waarom van de feedback van je collega. Duik in zijn rugzak: waarom vindt hij dit onderwerp zo belangrijk om jou daarover feedback te geven? Welke waarnemingen heeft hij gedaan? Welk gevoel kreeg hij daarbij? Welke eerdere ervaringen met dit onderwerp heeft hij opgedaan? Het gesprek hierover kan jou nieuwe informatie opleveren en wellicht doen beslissen dat je inderdaad je gedrag wilt aanpassen.

Dat onderzoeken van de rugzak van de ander doe je door goede open vragen te stellen (Wie, wat, waar, op welke wijze, wanneer, hoe). 

Het Goede Gesprek deel 4: Zorg voor gezonde communicatie

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Het doet goed om in deze tijd alle leuke reacties op deze blogreeks te horen. Deze week “Het Goede Gesprek” deel 4: Hoe zorg je voor gezonde communicatie?

Dit model helpt je snappen waar het in de communicatie scheef loopt en hoe je de communicatie weer constructief kan laten verlopen.

Schakelen tussen de vier niveaus van communicatie

Tijdens gesprekken (1 op 1; teamvergaderingen en alles ertussenin), is het van belang dat je met elkaar op een constructieve manier praat over de inhoud. Het kan gebeuren dat er spanningen bij de gesprekspartners ontstaan, zoals onrust, chaos, irritaties enzovoort. Als je dit signaleert, is het belangrijk om daar aandacht aan te besteden. Deze onrust kan in de weg gaan zitten van een goed gesprek.

Een manier om de bron van de onrust op te zoeken (en om er iets aan te doen), is om de 4 niveaus van communicatie erbij te pakken.

De 4 niveaus zijn:

INHOUD

De taak, het onderwerp van het gesprek

PROCEDURE

Volgorde besprekingspunten, tijdsfasering, agenda

INTERACTIE

Wijze van omgaan met elkaar, reageren op elkaar

GEVOELENS

Aangeven van eigen gevoelens of benoemen van gevoelens van de ander

In gesprekken praten we vaak makkelijk over de inhoud, en wordt af en toe een procedure voorgesteld om het gesprek bij te sturen. Deze twee liggen in een gesprek “boven de tafel”. Interactie en gevoelens liggen meer verscholen “onder de tafel”. Deze zijn over het algemeen moeilijker of spannender om te bespreken. Echter, als een gesprek niet lekker loopt, vind je hier de sleutels voor verbetering.

Inhoud: waarover gaat het gesprek?
Dit is het niveau waarop de gesprekspartners hun doel willen bereiken.

Binnen een gesprek of vergadering is het natuurlijk belangrijk dat iedereen het over hetzelfde onderwerp heeft en dat men hetzelfde doel voor ogen heeft. Niets is hinderlijker dan mensen die afdwalen of te gedetailleerd op een onderwerp ingaan.

Procedure: hoe gaan we de inhoud bespreken?
Bij de procedure maak je afspraken over de te volgen werkwijze. Hoe wordt het onderwerp behandeld? Welke gespreksstructuur houden we aan? Wie legt de besluiten vast? Houden we ons aan de procedure?

Interactie: hoe gaan we met elkaar om?
De interactie beschrijft hoe de gesprekspartners met elkaar omgaan. Eigenlijk zijn het de ongeschreven gedragsregels.

Is er een aantal mensen dat steeds het hoogste woord heeft, kan ieder zijn zegje doen zonder in de rede te worden gevallen of geeft ieder zijn mening door ellenlange monologen? De interactie bepaalt mede in hoeverre de bijeenkomst effectief is.

Gevoelens: welke gevoelens spelen een rol?
De gevoelens die je hebt in een bepaalde situatie bepalen mede het verloop van die situatie. Emotie speelt, net als interactie, vaak onderhuids. Het beïnvloedt een gesprek echter wel sterk. Het kan hierbij gaan om je eigen emotie, of om de emotie van de ander. Iemand die ziedend is, kan bijvoorbeeld niet meer rationeel argumenteren en wanneer je je onzeker voelt, zeg je dingen soms anders dan je bedoeld had.

Schakelen tussen de vier communicatieniveaus

Tijdens gesprekken spelen inhoud, procedure, interactie en gevoelens voortdurend een rol.
In de praktijk komt het nog wel eens voor dat we het inhoudelijk niet eens worden, omdat er geen procedure is afgesproken. Of je kunt je mening niet goed geven, omdat je steeds in de rede wordt gevallen. Het kan ook zijn dat je zo boos wordt dat je begint te stotteren. En als je het gevoel krijgt dat je niet serieus genomen wordt, klap je helemaal dicht.

De vier niveaus beïnvloeden elkaar. We komen ze in feite in elke conversatie in meer of mindere mate tegen. We gebruiken ze echter meestal niet bewust. Met de verschillende niveaus kun je een gesprek goed sturen. Wanneer we de vier niveaus (bewust) gebruiken, spreken we van schakelen. Dit is het overstappen van het ene niveau naar het andere. Hier maak je gebruik van als blijkt dat je op het ene niveau niet verder komt, omdat een ander niveau een blokkade opwerpt.

Richtlijn bij het schakelen is: schakel naar het niveau waar de storing optreedt.

Gesprek bijsturen

Je kunt dus door middel van de vier niveaus een gesprek of een vergadering richting geven. Hieronder staat een aantal aandachtspunten per niveau opgesomd:

Inhoud:

  • zorg dat het doel voor iedereen duidelijk is
  • stuur op het stellen van open vragen
  • waak voor gesloten en suggestieve vragen
  • orden de informatie regelmatig (samenvatten)

Procedure:

  • bewaak de procedure van een bijeenkomst
  • zorg ervoor dat de procedure door de anderen geaccepteerd is, check dit
  • maak rolafspraken: wie doet wat
  • maak tijdafspraken

Interactie:

  • zorg ervoor dat iedereen die dat wil aan bod kan komen
  • speel op de bal en niet op de man
  • maak geen gebruik van “irritators” (persoonlijke aanvallen) en sta dit ook niet toe
  • zorg ervoor dat de schreeuwers niet overheersen
  • val de ander(en) niet in de rede

Gevoelens:

  • let op de gevoelens van zowel jezelf als de anderen
  • let op zowel non-verbale als verbale signalen
  • verwoord de gevoelens van de ander(en) (reflecteren)
  • onderken de eigen gevoelens en bespreek ze

Het Goede Gesprek deel 5: Belemmerende overtuigingen

Samenwerking wordt beter als het lukt om samen geregeld “goede gesprekken” te voeren. Goede gesprekken voer je om je doel nu en straks te behalen. Of in termen van deze tijd: om je bedoeling waar te maken. Wat je doel of bedoeling ook is, het is belangrijk om naast scherpe gesprekken op de inhoud, ook regelmatig te evalueren en elkaar hierin van informatie te voorzien die je daadwerkelijk een stap verder helpt. Soms zijn dat een paar goede open vragen of een luisterend oor. En soms is dat eerlijke feedback waarmee je de vinger op een zere plek legt.

Ik schrijf de komende weken een aantal blogs waarin verschillende facetten van “Het Goede Gesprek” aan bod komen. De vijfde in de reeks: Wat houdt jou tegen?

Ontdekken wat jou tegenhoudt om feedback te geven

We kennen de theorie en wéten dat het goed is om meteen duidelijke feedback te geven. Toch komt het er maar niet van, omdat ‘iets’ ons tegenhoudt. Het gaat hierbij vaak om gedachtes die ons tegenhouden: over belemmerende overtuigingen. Dit zijn dingen die we onszelf wijsmaken; redenen die we verzinnen om toch maar geen feedback te geven. Voorbeelden hiervan zijn:

  • ‘Zij heeft lange tenen, dus ik kan maar beter uitkijken met wat ik tegen haar zeg.’
  • ‘Laat ik eerst maar eens kijken hoe de anderen hierover denken. Ik wil niet de enige zijn die klaagt.’
  • ‘Zag hij niet dat ik boos naar hem keek? Hij heeft de boodschap echt wel begrepen.’
  • ‘Laat ik er maar niets van zeggen. Ik wil niet dat ze me als een zeurkous gaan beschouwen.’

Overtuigingen hebben we gedurende ons leven geleerd en ontwikkeld, en we zitten er vol mee. Ze kunnen veranderen doordat je bijvoorbeeld dingen meemaakt, ouder wordt, opleidingen volgt, reist of mensen ontmoet. Denk maar eens terug aan iets waar je vroeger heilig in geloofde, en nu niet meer. Sommige overtuigingen zijn handig, en sommige zijn niet meer houdbaar en dus onhandig en belemmerend. Meestal heb je zelf niet eens door dat je met de overtuiging jezelf belemmert. Je gelooft nou eenmaal dat het zo is. Als je ze herkent, kun je ze ombuigen naar helpende overtuigingen. Met als resultaat dat je vooruitkomt in het leven, dat je een plezieriger gevoel hebt en dat meer lukt.

Hier komen een aantal irrationele basisgedachten oftewel overtuigingen:

  • Iedereen moet mij aardig vinden.
  • Ik mag geen fouten maken.
  • Slechte mensen moeten hard aangepakt worden.
    • Alles moet precies gaan zoals ik wil.
    • Alle ellende wordt veroorzaakt door factoren buiten mij.
    • Ik moet me zorgen maken over mogelijke tegenslagen.
    • Verantwoordelijkheden kun je beter uit de weg gaan.
    • Ik ben afhankelijk van anderen, ik kan het niet alleen.
    • Ik ben zoals ik ben en dat zal altijd zo blijven.
    • Ik moet me druk maken over problemen van anderen.
    • Er bestaat voor elk menselijk probleem één perfecte oplossing.
    • Ik kan niet leven met onzekerheden.

Onze overtuigingen hebben een sterke invloed op ons gedrag

Ze motiveren ons en geven vorm aan wat we doen. Onze overtuigingen hebben vaak een oorsprong – onze opvoeding, belangrijke personen die als model hebben gediend, vroegere trauma’s en zich steeds weer herhalende ervaringen – en zijn een vorm van generaliseringen.

Een positieve overtuiging helpt je je doelen te bereiken, een belemmerende overtuiging houdt je ervan af. Positieve overtuigingen geven ons de mogelijkheid onze talenten te ontplooien.

Overtuigingen zijn vaak hardnekkig, maar niet in beton gegoten

Beschouw een beperkende overtuiging eenvoudig als een feitelijke constatering die alleen op dit moment van kracht is. Als je gelooft dat ‘ik kan niet’ een juiste omschrijving is van je bekwaamheden van nu en in de toekomst, in plaats van niet meer dan een beschrijving van je huidige gedrag, dan programmeer je je hersenen om voor een mislukking te zorgen, wat er vervolgens weer toe leidt dat je je werkelijke talenten niet ontdekt.

Wees je ervan bewust dat overtuigingen – anders dan de kleur van onze ogen – bij onze geboorte niet vast staan. Overtuigingen maken een ontwikkeling door. Ze veranderen. We wijzigen ons zelfbeeld, we trouwen, we scheiden, vinden andere vrienden, meten ons ander gedrag aan, omdat onze overtuigingen veranderen. Je kunt je overtuigingen kiezen. Je kunt een overtuiging die je beperkt, loslaten en een nieuwe overtuiging kiezen die jou helpt en ondersteunt om een succesvoller en waardevoller leven te hebben. Overtuigingen die jou in je kracht zetten, vormen niet altijd een garantie voor succes, maar ze houden je energie op peil en zorgen ervoor dat je uiteindelijk slaagt.

Hoe geef je elkaar feedback in een zelforganiserend team?

Als ik zelforganiserende teams begeleid, wil ik altijd dat een team zelf een vraag formuleert waar ik mee aan de slag kan. Recent kreeg ik de volgende vraag uit een van de teams die ik begeleid:

Hoe hebben we het in het team over het functioneren van elkaar op een gezonde, veilige en opbouwende manier zonder dat iemand het gevoel krijgt aangevallen of veroordeeld te worden?

Een heel relevante vraag voor zelforganiserend teams. In traditionele teams biedt de teamleider een veilige haven in deze situatie. Hij (of zij) kan vanuit zijn rol het gesprek hierover initiëren en begeleiden. In zelforganiserende teams mis je deze rol en word je geacht om elkaar onderlinge van feedback te voorzien. Dit is een hele opgave, zeker voor teams die nog in de eerste fases van hun ontwikkelproces richting zelfstandigheid zitten.

Zorg voor structuur die veiligheid creëert

Binnen zelforganisatie kun je deze functioneringsgesprekken of feedbackgesprekken zeker voeren in je team. Het zijn wel gesprekken met lading. Wat helpt is een goede structuur, goede gespreksafspraken, een gespreksleider met mandaat van het team om te mogen sturen, en evaluatie om te ontdekken wat voor jullie werkt. Hieronder vind je een aantal tips om dit in je team op te zetten.

  1. Kies een gespreksleider die op de structuur en de spelregels stuurt; Hij of zij moet van het team de opdracht krijgen om te mogen sturen.
  2. Zorg voor een goede structuur in het gesprek, daarmee kan je de veiligheid in het gesprek vergroten:
    • Eén persoon is aan het woord, de rest luistert. Mensen stellen elkaar geen vragen en reageren niet op elkaar;
    • Elke spreker bewaakt zijn eigen tijd, neemt zoveel tijd als hij nodig heeft én weet dat iedereen aan het woord wil komen;
    • Ieder teamlid vertelt iets. Dit kan kort of uitgebreid zijn, wat bij je past;
    • Doe geen rondje, maar volg de popcorn-methode: Pop when you’re hot. Als iemand klaar is neemt een ander vanzelf het woord over;
    • Vraag of iedereen akkoord gaat met deze spelregels;

      Als iedereen akkoord is, ga je door naar de inhoud:
  3. De gespreksleider legt de vraag voor aan de groep – de vraag waar ieder op zal reageren. Bijvoorbeeld: Het is de bedoeling dat we zo één voor één ieder teamlid bespreken. Degene die aan de beurt is, doet zelf niet mee maar luistert naar wat er gezegd wordt;
  4. De gespreksleider gaat bij voorkeur als eerste: “Ik zal starten. Willen jullie allemaal iets delen over mijn functioneren? Bij voorkeur iets wat je als prettig/fijn ervaart en iets waar ik in zou kunnen ontwikkelen.”
  5. Als iedereen is geweest kun je ervoor kiezen om iets te delen over wat je geraakt heeft (ga hier jezelf niet verdedigen). Ook hier komen geen reacties op van de anderen.
  6. Als je klaar bent vraag je “Wie wil de volgende wil zijn die de feedback gaat ontvangen”. (Alternatief is dat hij of zij die net geweest is, steeds de volgende aanwijst).
  7. Als iedereen geweest is evalueer je samen het gesprek – om te gaan snappen hoe ieder het gesprek ervaart en om te ontdekken wat voor jullie groep werkt (en wat dus niet).

Bouw deze manier van in gesprek gaan met elkaar langzaam op (niet meteen helemaal de diepte in) om samen te wennen en te ontdekken. Je kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om de eerste keer alleen positieve feedback aan elkaar te geven.

Waar ligt de grens?

Er is m.i. een grens in wat je onderling in een zelforganiserend team aankunt in het bespreken van elkaars functioneren. Deze grens moet je samen ontdekken. Dat doe je door ermee aan de slag te gaan. Uitproberen (met een goede en veilige gespreksstructuur) en door goed te evalueren. Op het moment dat je er samen niet uit komt, kun je een teamcoach of een manager vragen om het gesprek te begeleiden.

Meer werkvormen en tips voor zelforganiserende teams

Meer werkvormvorm en tips voor zelforganiserende teams vind je in onze inspiratiegids voor zelforganiserende teams:

 

Veel plezier met de ontwikkeling van je team!
Thijs Rijnbergen, organisatiepsycholoog en specialist in zelforganistie.


 

7 tips voor online teams

“Ik ben minder productief. Ik ben anders productief. Ik zie het somber in. Ik zie kansen”. Grote kans dat dit allemaal op jou van toepassing is…

Op ons is dit in deze tijd in ieder geval wel van toepassing. Kleine tegenslagen vallen zwaar en meevallers voelen extra fijn. Alles lijkt uitvergroot.


In deze blog: 7 tips voor online teams


Er wordt veel geschreven over deze tijd. Als je door je oogharen naar de onderzoeken kijkt, dan lees je dat mensen in bedrijven aan de ene kant veel last hebben van stress. Ze ervaren productiviteitsverlies, missen collega’s, hebben financiële zorgen en/ of last van verveling. Aan de andere kant blijken er juist nieuwe kansen te ontstaan. Thuiswerken werkt gewoon (en kan dus vaker), we hebben minder reistijd en minder fileleed, we kunnen achterstand wegwerken, taken bewuster afstemmen, leren werken met online tools, online onderwijs maakt een gigantische ontwikkeling door, we hebben kortere meetings en nemen meer tijd voor reflectie.

Dit zien wij ook terug in ons recent klantonderzoek onder 32 teams (april 2020). Wij waren nieuwsgierig wat er nu precies veranderd is in de wereld van samenwerking. En wat blijkt: voor de meeste van onze klanten draait de wereld gewoon door. Ze maken hun bedoeling nog steeds waar en er ontstaat veel ruimte voor innovatie. Zoals een respondent het verwoordde:

“Niemand weet echt wat werkt in deze tijd; mijn leidinggevende zei: ga maar gewoon uitproberen en kijk wat werkt. Ik voel enorm veel ruimte om te experimenteren!”.  

De polariteiten van samenwerken worden in ons onderzoek ook duidelijk zichtbaar. Aan de ene kant gaan teamleden in de actiestand, tempo maken, terwijl anderen juist de tijd aangrijpen om te vertragen en te reflecteren. Ook wordt meer efficiëntie ervaren, maar aan de andere kant mist men juist het persoonlijk contact met elkaar.

“Even dat kopje koffie na een vergadering mis ik echt; nu druk je op de rode knop en ben je weer alleen. “

Het gaat er dus in deze tijd om, om samen een nieuwe balans in samenwerking te vinden. Delen wat deze tijd met iedereen doet, wordt als een belangrijke stap ervaren. En met elkaar opnieuw kijken naar ‘waar gaan we voor, hoe verdelen we de taken en hoe maken we het op afstand werken voor iedereen plezierig en effectief’.

Zoals een respondent uit het onderzoek aangaf: “Veel weet je eigenlijk onderhand wel van elkaar. En toch helpt het om te blijven delen, om te blijven horen dat ik niet alleen ben in mijn worstelingen.”

Dus alvast Tip #1: Besteed eens een middagje aan bovenstaande vragen. Leidinggevende, start zelf met delen en vraag ieder je voorbeeld te volgen. Lees hier een stappenplan voor het afstemmen van realistische doelen met je team.

Weinig behoefte aan begeleiding, wel aan tips en tricks

Wat ook duidelijk werd: Teams hebben in deze tijd niet veel behoefte aan externe begeleiding. Ze vinden hun weg wel. Wel kwam er een concrete vraag regelmatig terug. Inspireer ons met tips & tricks voor teams die op afstand samenwerken. Over online samenwerken, online tools en leiderschap op afstand.

Bij deze!

Houd het een beetje leuk samen!

In verbinding blijven is de eerste zorg van veel teamleiders en HR professionals. In ons onderzoek vroegen wij naar praktische of juist creatieve manieren om met elkaar in contact te blijven en het leuk te maken. Ter inspiratie hier een bloemlezing van de ideeën die voorbij kwamen:

  • Online Dagstart en Checkout aan het eind van de dag;
  • Wekelijks een online praatje bij de koffie automaat;
  • Persoonlijke aandacht d.m.v. kaartje, mailtje, bloemetje thuis bezorgd;
  • We organiseren “lunches met elkaar”, iedereen vanuit zijn eigen thuis-omgeving;
  • Verjaardag vieren door met elkaar te zingen via Skype;
  • Bellen terwijl je allebei een lekker stukje buiten loopt;
  • We delen Vlogs over hoe iedereen thuis werkt;
  • We delen Spotify lijstjes met werkmuziek;
  • We hielden een virtuele pizza party!;
  • Leidinggevende bracht bij iedereen thuis een “teamplayer-verrassingspakket” (met vragenkaartjes, cadeautje en lekkers);
  • Een muzikale collega die aan het begin van een meeting liedjes speelt op de gitaar;
  • We deden samen een online cursus Zakelijk Tekenen;
  • Virtuele boekenclub;
  • Online pubquiz;
  • Challenge organiseren (op maandag start; op vrijdag ieders resultaat bekijken): een keer jongleren en een keer de Cupchallenge;
  • We deden een online Whiskyproefavond!

Tip #2: Kies één van de bovenstaande ideeën en organiseer het. Denk er niet te lang over na; er zullen vast voor- en nadelen aan elk idee zitten. Maar kies gewoon diegene waar je om moest grinniken, of waar je iets langer bij stil stond. Je zal verrast zijn over het effect van zo’n gezamenlijke ervaring. Het maakt niet uit wat je doet, àls je maar wat doet.

Online vergaderen

We hebben zelf al flink wat online vergaderingen gehad. Soms inspirerend, maar vaker een race tegen verveling en afleiding. Na een vergadering van een uur, voel je je soms 4 uur ouder. Hoe dat komt?

Een deel ervan wordt hier pijnlijk zichtbaar 🙂

Zo hoort het dus niet…

Online vergaderen kost ook meer concentratie en energie. Je zit continu in dezelfde houding zonder dat je tussendoor naar een andere vergaderkamer loopt of naar het koffieapparaat. Je mist oogcontact. Ons dopaminerge systeem wordt hierdoor niet geactiveerd en onze spiegelneuronen laten ons in de steek. Daardoor wordt het veel moeilijker om elkaar te begrijpen en verbinding te ervaren. Non-verbaal gebeurt er in face-2-face gesprekken veel wat bijdraagt aan een prettig gesprek. Dat mis je voor een groot deel achter je beeldscherm.

Wat moet je dan wel doen?

Tip #3: zorg voor verbinding – stimuleer spiegelneuronen en dopamine.

  • Ga los van de inhoud met elkaar in verbinding – bijvoorbeeld een werkvorm als de Roos:
    • Start in een online vergadering eens met het delen van een roos (een positieve ervaring of gedachte waar je dankbaar, gelukkig of blij door bent) en een doorn (een uitdaging die ze ervaren). Mag zowel werk als privé-gerelateerd zijn. Bijvoorbeeld:
      • Ik ben dankbaar voor de tijd die ik nu heb om mijn jongste dochter van dichtbij op te zien groeien.
      • Wat ik lastig vind, is om in deze tijd voldoende uitdaging in mijn werk te blijven vinden.
  • Gebruik goede software om samen online te brainstormen. Wij hebben zelf goede ervaringen met het platform Miro.
  • Organiseer voor, tijdens of na je meeting 1:1 video gesprekken in een breakout room (Zoom) of via je telefoon (Facetime).  

Een cruciale rol voor leiderschap

In deze tijd is verbindend leiderschap cruciaal. Leiders die alleen op de inhoud zitten, of die koste wat kost targets willen blijven halen, missen een belangrijk onderdeel van samenwerken: Oog voor de mens. In deze tijd blijkt het extra belangrijk om expliciet aandacht te besteden aan wat medewerkers bezig houdt. Je komt elkaar niet meer in de wandelgangen tegen; je moet er extra moeite voor doen.

Tip #4: Bel je teamleden en geef hen alle ruimte om te praten waarover ze maar willen. Start met de gouden Kickstart vraag: “Wat houdt je bezig?” en doorloop de andere 6 gouden coachvragen. De vragen houden je eigen Adviesmonster in bedwang en leveren gegarandeerd een goed gesprek op.

Online teambuilding – leuk en leerzaam

De overweldigende interesse (ruim 500 downloads) voor onze 12 gratis werkvormen voor online teamontwikkeling laten zien dat er echt wel behoefte is om iets te doen met je team.

Tip #5: Download deze gratis werkvormen (als je dat nog niet gedaan had), kies er eentje uit en ga gewoon lekker aan de slag!

Online teamontwikkeling – samen de diepte in

Spanningen in teams kunnen 2 kanten op gaan. Ze verbinden; we zullen dit varkentje samen wel even wassen! Of ze slaan om in irritaties en gedoe.

Tip #6: Mocht je in jouw team iets van dit gedoe ervaren, dan adviseren we je om ons gratis inspiratieboekje Eerste Hulp bij Stroeve Samenwerking eens door te lezen. Hierin helpen we je duiden wat er aan de hand is, en wat je eraan kunt doen.

Wij krijgen deze dagen veel aanvragen voor onze online tool voor teamontwikkeling: TeamQ. TeamQ is een online instrument waarmee je een brede analyse krijgt van het functioneren van je team (door de ogen van de teamleden). Op basis van deze analyse is direct duidelijk wat je te doen hebt om je team beter te laten samenwerken en beter te laten presteren. In het systeem zitten ook ruim 50 werkvormen die je zelf kunt inzetten om gericht aan een specifiek thema binnen teamontwikkeling te werken.

Tip #7: Probeer de vragenlijst kosteloos uit door hem zelf in te vullen. Je ontvangt dan direct een rapportage van je team. Als het je aanspreekt, kun je TeamQ voor je hele team aanvragen.

Als je zelf aan de slag wilt met teamontwikkeling, hebben we voor teamleiders een mooi ontwikkelwerkboek gemaakt, genaamd Werkboek “Zelf aan de slag met je team!”.

Gebruik dit werkboek ter voorbereiding en tijdens online teamsessies, om focus te bepalen en inzichten te noteren. Met een aantal vragen worden leiders aan de hand genomen om hun ontwikkelfocus voor de komende tijd te verwoorden.

In het werkboek staan vervolgens 5 bijeenkomsten uitgeschreven die de teamleider zelf kan uitvoeren – ook online! Hiermee blijft teamontwikkeling focus houden en wordt het rendement van jouw teambegeleiding vele malen groter!

Voor elk teamlid hebben we het Werkboek “There is an I in Team!”. Teams ontwikkelen zich namelijk pas echt als ieder teamlid aandacht besteed aan zijn of haar competenties in samenwerking. Dit werkboek helpt hen daarbij!

Onderzoek van Harvard onderschrijft dat samenwerking van de toekomst valt of staat met individuele samenwerkingscompetenties:

Geef elk teamlid een werkboek ter voorbereiding en tijdens een online teamsessie om inzichten te noteren en hen te helpen bij het formuleren van hun ontwikkelfocus in samenwerking.

In het werkboek staan een jaarkalender met 5 gesprekken die elk teamlid voert. Hiermee blijft ontwikkeling van de samenwerking focus houden en wordt het rendement van jouw teambegeleiding vele malen groter!

12 Tips voor het leiding geven aan je virtuele team

Hoe geef je leiding aan een virtueel team?

Dat is de vraag die veel leiders en teamleiders bezig houdt in deze tijd. Hoe zorg ik ervoor dat iedereen gemotiveerd blijft? Welke valkuilen liggen op de loer? Hoe houden we onze vergaderingen productief?

Ik ben voor jullie op onderzoek uit gegaan. Er is veel onderzoek gedaan naar virtuele teams, onder andere door Harvard. Hieronder lees je 12 tips die je direct kunt inzetten om de samenwerking optimaal en plezierig te houden.


Tijdelijk gratis in onze store: 12 online werkvormen om met je team(s) aan de slag te gaan.


Vraag 1: Hoe maak je je online vergaderingen interessant?

Niks makkelijker dan tijdens een online vergadering achterover hangen. Toeschouwer in plaats van actieve deelnemer zijn. Hoe zorg je ervoor dat mensen aangehaakt zijn tijdens online vergaderingen? Vergaderingen zijn er om elkaar te beïnvloeden, te discussiëren, problemen op te lossen en te verbinden. Allemaal actieve zaken. Zeker bij online vergaderingen is het essentieel om zo min mogelijk te zenden en deelnemers zo veel mogelijk te activeren.

Tip 1: Zeker in online vergaderingen ga je geen informatie zenden. Doe dit allemaal van tevoren via email.

Tip 2: Start een online vergadering met een check-in. Je hebt minder reistijd (dus tijd over) en in deze tijd van thuis werken is dit essentieel. Stel dus bij aanvang van je vergadering een vraag als “Hoe gaat het met je?”; “Hoe gaat het thuis?”; “Geef je les aan je kinderen en hoe gaat dat?”; of “Wie heeft er zieken in de omgeving?”. Iedereen die wil, geeft hier antwoord op. Neem hier de tijd voor; stel elkaar vragen over wat gezegd wordt. Dit is heel belangrijk in deze tijd; sociale eenzaamheid en het verslechteren van de onderlinge verbinding liggen op de loer.

Tip 3: Zet mensen snel aan het werk in kleine groepjes (2 of 3 personen in een breakout room – als je online software dat ondersteunt).

Tip 4: Breng je Powerpoint slides terug naar het absolute minimum. Max 2 of 3.

Tip 5: Ben nooit langer dan 5 minuten aan het woord. Geef mensen weer een opdracht om over in gesprek te gaan in kleine groepjes.

Tip 6: Spreek bij groepsdiscussies duidelijke interactie-regels af. Bijvoorbeeld: “Steek je hand op als je iets wilt zeggen”; of “Type je vraag in de chat; dan krijg je de beurt van de gespreksleider”. Evalueer aan het eind van de vergadering wat werkte en welke tips er zijn voor de volgende vergadering.

Tip 7: Investeer extra in de communicatie. Als je elkaar niet face to face ontmoet, mis je sociale signalen. Je begrijpt elkaar dus minder goed en moet meer je best doen om elkaar te begrijpen. Dus vat regelmatig samen wat gezegd wordt en check steeds of je elkaar goed begrepen hebt.

Dit filmpje, van de Amerikaanse professor Lindy Greer, geeft wat meer diepgang en een aantal extra tips over het werken in virtuele teams.

Vraag 2:Wat hebben teamleden nodig die thuiswerken?

Mensen moeten “thuis leren werken”. Dat vraagt een andere mindset. Thuis werk je vaak intensiever, dat houd je vaak geen 8 uur vol. Hoe houd je thuis werken op de langere termijn positief en productief? En thuis werken kan als eenzaam ervaren worden. Investeer dus extra in onderlinge verbinding. Vraag hoe het met mensen gaat. Laat hiermee zien dat het okay is om niet continu met werk bezig te zijn.

Tip 8: Geef duidelijk aan wat je in deze tijd van mensen verwacht. Over wanneer en hoe je zelf bereikbaar bent en hoe de verschillende kanalen ingezet moeten worden. Bijvoorbeeld: We gebruiken Skype om ’s ochtend van 8u30 tot 9u in te checken en van 9-9u30 werk te verdelen. Gebruik Whatsapp voor dringende vragen.

Tip 9: Deel zelf foto’s en verhalen van hoe je je werk leuk houdt. Bijvoorbeeld door te vertellen dat je ’s middags een uur lekker in de tuin gewerkt hebt toen je de motivatie zelf even kwijt was.

Tip 10: Deze tijd geeft mensen stress. Zorg als leidinggevende voor een optimistisch tegengeluid. Benoem kansen en successen. Moedig je team aan “jullie kunnen dit!”. Motivatie en positiviteit zijn besmettelijk. Maak daar gebruik van.

Tip 11: Organiseer koffieautomaat-momentjes. Standaard online meetings, bijvoorbeeld om (9u en om 15u) van 30 min waar mensen op aan kunnen haken als ze daar behoefte aan hebben. Wees daar als leider in ieder geval zelf altijd.

Tot slot: Wees creatief! Dit gaat nog wel even duren.

Tip 12: Investeer in de verbinding van je team. Hoe? Bijvoorbeeld door eens per maand een virtuele pizza party te organiseren (ieder teamlid ontvangt om 17u een pizza aan huis; in een online meeting lekker smullen samen) of een virtueel feestje (online meeting op vrijdagmiddag; ieder teamlid ontvangt overdag thuis een pakketje met een hoedje en wat lekkers te eten/drinken).

Vergaderen. In minder tijd. Met meer rendement.

Vergaderen kán waardevol, leuk en inspirerend zijn.

Ik ben door een CMR van een hogeschool gevraagd om de vergaderingen te helpen verkorten én het rendement te verhogen. Leuke uitdaging! Ik ben hiervoor de boeken over vergaderen eens ingedoken. Vroeger ging het vooral over: goed voorbereiden vergaderen (agenda, tijd, iedereen leest alles vooraf), en dan een strakke vergaderagenda volgen. BOB kwam langs (Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming) en je moest opzoek naar besluiten waar iedereen achter stond. Soort van. Dus democratisch stemmen bijvoorbeeld; de meerderheid heeft de wijsheid en de minderheid zal zich ernaar gaan schikken.

De laatste jaren zijn er veel ontwikkelingen op het gebied van vergaderen. Meer diversiteit in gespreksvormen en activering van deelnemers, meer aandacht voor verbinding en betere methodes voor het nemen van besluiten. Hieronder vind je tips om beter te vergaderen, korter te vergaderen en de impact van je vergadering te vergroten.

Inhoudsopgave
Goed om een keer te bespreken
Waarom vergaderen we eigenlijk?
Wat verwachten we van de agendapunt inbrenger?
Wat verwachten we van de deelnemers
Hoe nemen wij besluiten?
Waarop willen wij onze vergaderingen evalueren?
Bewust starten en afsluiten
Start met een check-in
Rond af met een check-out
Verschillende manieren om een besluit te nemen
Op basis van verantwoordelijkheid
Besluitvorming op basis van inclusie (Deep Democracy)
Tips voor de voorzitter
Storingen gaan voor: Time outs tijdens vergaderingen
Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie
Literatuur
Samenvatting

Goed om een keer te bespreken over goed vergaderen

Beïnvloed je vergadercultuur door eens bewust met je team/ afdeling stil te staan bij de volgende vragen:

Waarom vergaderen we eigenlijk?

Dit is een heel belangrijke vraag om met elkaar beantwoord te hebben.

Onhandige redenen:

  • Om algemene informatie te delen (kan toch ook via email?);
  • Om vragen te stellen als algemene info onduidelijk is of vragen oproept (kan ook 1:1?);
  • Gewoon omdat het gepland staat (…)?

De meer relevante redenen:

  • Om de onderlinge verbinding te voeden;
  • Om je eigen mening te verrijken met kennis van anderen;
  • Om input voor besluiten te verzamelen;
  • Om een besluit te nemen waar de direct betrokkene over mee moeten beslissen.

Wat verwachten we van de agendapunt inbrenger?

Hoe beter de inbrenger het agendapunt het item voorbereid, hoe hoger het rendement van het gesprek én hoe korter het gesprek zal verlopen.

Je kunt bijvoorbeeld werken met het volgende format:

Item Invulling Tijd
Bepaal je vraag Wat is belangrijk om mee te nemen bij het ontwikkel van de nieuwe klachten procedure?)  
Wie zijn direct betrokken bij het agendapunt Alleen de stuurgroep leden  
Doel ● Beeldvorming     ○ Oordeelsvorming     ○ Besluitvorming  
Bepaal wat je van de mensen nodig hebt Jullie ideeën en overwegingen  
Mijn vragen?   Wat vinden jullie van de huidige procedure?Wat moet behouden blijven? Waarom? Wat moet veranderen? Waarom?    
Vergadervorm   Vragen doorlopen in subgroepjes van 3 personen. Daarna per groepje antwoorden delen (alleen nieuwe info toevoegen; wat gezegd is niet herhalen; geen dicussie). Tijd: 10 min subs;
5 min delen.
Voorbereiding Lees de huidige klachtenprocedure door  

Wat verwachten we tijdens het vergaderen van de deelnemers

  • Ben er bewust bij (of ben bewust afwezig en deal met de consequenties)
  • Bereid je voor zoals aangegeven
  • Ben met je aandacht bij de vergadering
  • Storingen meld je (bijvoorbeeld als je ergens last van hebt of als je afhaakt).

Hoe nemen wij besluiten?

Onhandige redenen

  • Op basis van de meerderheid beslist (de meerderheid weet ‘t het best en de minderheid zal zich ernaar gaan schikken)?
  • Met geeltjes (jeuk!)?

De meer handige methoden:

  • Op basis van verantwoordelijkheid (de verantwoordelijke voor het item hoort iedereen en maakt een weloverwogen keuze; de rest schikt zich hiernaar tot het volgende evaluatiemoment of een moment waarop spanningen ingebracht kunnen worden);
  • Op basis van consent (onoverkomelijke bezwaren worden serieus onderzocht);
  • Op basis van inclusie (de meerderheid beslist, waarbij de wijsheid van de minderheid wordt toegevoegd aan het meerderheidsbesluit);

Waarop willen wij onze vergaderingen evalueren?

Het is wijs om continu opzoek te gaan naar de beste manier van vergaderen voor jouw team of afdeling. Dé perfecte manier bestaat niet, want ook in jouw team zullen verschillende behoeftes zijn. De een wil sneller, dan ander meer diepgang; De derde wil minder vergaderen terwijl de vierde juist meer vergadertijd wil voor het doorspreken van complexe klantvragen.

Hoe kom je zo dicht mogelijk bij “de perfecte vergadering?” Door continu met elkaar uit we wisselen wat werkt en wat niet werkt. Op basis van de informatie probeer je in de volgende vergaderingen nieuwe ideeën uit.

Omschrijving Prettig of niet prettig? Motivatie Tip voor volgende vergadering
Check-in      
Structuur      
Rol voorzitter      
Rol deelnemers      
Besluitvorming      
Tijdsindeling      
     

Door hier consequent aan het eind van een vergadering aandacht aan te besteden, leer je samen steeds beter vergaderen.

Bewust starten en afsluiten

Start met een check-in

Start een vergadering op gevoel én inhoud. Bijvoorbeeld door de volgende 2 vragen aan de deelnemers voor te leggen:

  • Hoe is het met je?
  • Wat is voor jou deze vergadering belangrijk?

Dit zorgt ervoor dat deelnemers kunnen landen en kunnen aansluiten op de vergadering. Jij als voorzitter weet ook gelijk wat er speelt en wat er verwacht wordt.

Een paar tips om de snelheid en diepgang erin te houden:

  • Start zelf en geef daarin de diepgang die je wilt zien. Dus wees kort en bondig als je snel door wilt, of neem de tijd en wees kwetsbaar als je de tijd wilt nemen voor verbinding.
  • Iedereen zegt iets (kort of lang), wetende dat we voor deze check-in max 10 minuten hebben.
  • Alleen luisteren naar wat gezegd wordt; geen vragen stellen, geen discussie opstarten.
  • Doe geen rondje; neem het woord over als je een haakje hebt bij wat gezegd is.

Rond af met een check-out

Je kunt op verschillende manieren afronden

Op de manier van vergaderen

Doe een evaluatierondje (eventueel met een evaluatieformulier): Wat werkte goed in de vergadering; wat moeten we de volgende keer anders doen?

Op de inhoud en het effect van de vergadering

  • Hebben we de doelen van de agendapunten behaald?
  • Of meer individueel: Wat was het meest nuttig voor jou deze vergadering?

Verschillende manieren om een besluit te nemen

Een van de grote frustraties in organisaties, is dat besluiten niet worden nageleefd. Ga dit tegen, door je besluitvorming aan te passen.

Op basis van verantwoordelijkheid

In mijn ogen werkt ‘t het beste, om besluiten te nemen vanuit verantwoordelijkheden. Door eerst helder te hebben wie verantwoordelijk is voor het nemen van het besluit, haal je veel ruis weg. Niks democratisch; gewoon autocratisch door degene die het besluit vanuit zijn of haar rol hoort te nemen. Een voorbeeld:

Op een school begeleidde ik een werkgroep “ongewenst gedrag”. Twee teamleden waren aangesteld om een plan te maken voor een protocol ongewenst gedrag. Tijdens de vergadering verzamelde zij input van het team. Aan het eind gaven ze een samenvatting van wat ze gehoord hadden. In de volgende vergadering deelden ze hun besluit. Op dat moment konden deelnemers “onoverkomelijke bezwaren uiten, wat ook gebeurde. De verantwoordelijke teamleden luisterde hiernaar en vatte samen wat ze gehoord hadden. Via email is de week erna het uiteindelijke protocol rondgestuurd. Hierin hebben de makers aangegeven wat wel en wat niet is meegenomen, met een korte motivatie van hun keuze. Het team ging hiermee akkoord, ook al waren een aantal teamleden het niet met de inhoudelijke keuze eens. Het protocol werd goed nageleefd en stond voor drie maanden later ter evaluatie weer op de agenda.

Besluitvorming op basis van inclusie (Deep Democracy)

Een andere, hippe vorm van besluitvorming is Deep Democracy. Hip, omdat het deze methode laatste jaren een enorme opleving kent. En terecht, want er zitten veel waardevolle onderdelen in. Een aantal op een rij:

  • Hoor alle meningen (zonder discussie);
  • Ga actief opzoek naar het tegengeluid;
  • Vat de verschillende ideeën samen;
  • Vraag iedereen z’n stem uit te brengen;
  • Bevestig het besluit van de meerderheid van stemmen, en vraag ieder individu die op een ander idee stemde, wat hij of zij nodig heeft om met het besluit van de meerderheid mee te gaan.
  • Voeg de wijsheid van de minderheid toe aan het besluit. 

Deep Democracy is gebaseerd op 5 stappen. Voor de managers van een grote scholengemeenschap heb ik in 2019 een reeks workshops besluitvorming met Deep Democray verzorgt. Bekijk hier de presentatie die ik hiervoor gebruikt heb; dit geeft inzicht hoe de stappen te gebruiken.

Voor de liefhebber! Bekijk dit filmpje eens van Mirna Lewis, een van de grondleggers van Deep Democracy. Ik heb mijn Level 4 Deep Democracy certificering bij haar gedaan; een zeer inspirerende mevrouw.

Tips voor de voorzitter

  • Ga zelf voor in alles wat je van de deelnemers verwacht;
  • Vat regelmatig samen (wat ik hoor is…; waar we het over eens zijn is…; dit zijn de verschillende voorstellen…); stel zelf verdiepende vragen;
  • Geef zelf duidelijk aan wat jij vindt én nodig anderen expliciet uit om het met jou oneens te zijn/ andere meningen te verkondigen;
  • Ga actief opzoek naar het “tegengeluid”: “Wie ziet het heel anders? – wie heeft er nog een heel ander idee? – wie is het hier juist niet mee eens?”;
  • Wees duidelijk in wat je van deelnemers verwacht in termen van vergaderetiketten. Denk aan geen telefoon; niet door elkaar heen praten; gespreksregels volgen als bijvoorbeeld ”geen discussie maar alleen luisteren of verdiepende vragen stellen”. Handhaaf deze etiketten actief en direct als ze zich voordoen; zo zet je de toon;
  • Volg je intuïtie. Als jij bijvoorbeeld zelf met je aandacht afhaakt, zal dat voor meer mensen gelden. Maak het bespreekbaar.

Storingen gaan voor: Time outs tijdens vergaderingen

Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie

Tijdens vergaderingen is het van belang dat je met elkaar op een constructieve manier praat over de inhoud. Het kan gebeuren dat er spanningen bij de gesprekspartners ontstaan, zoals onrust of irritaties. Als je dit signaleert, is het belangrijk hier aandacht aan te besteden. Deze onrust kan in de weg gaan zitten van een goede vergadering. Een manier om de bron van de onrust op te zoeken (en om er iets aan te doen), is om de 4 niveaus van communicatie erbij te pakken.


INHOUD
De taak, het onderwerp van het gesprek

PROCEDURE
Volgorde besprekingspunten, tijdsfasering, agenda

INTERACTIE
Wijze van omgaan met elkaar, reageren op elkaar

GEVOELENS
Aangeven van eigen gevoelens of benoemen van gevoelens van de ander


Als er tijdens een vergadering storingen ontstaan, is het waardevol om in een time-out naar het betreffende niveau te gaan en dit bespreekbaar te maken.

Meer informatie over het Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie vind je in ons gratis inspiratieboekje Het Goede Gesprek (pagina 19).

Literatuur

Ongewoon goed vergaderen Want gewoon vergaderen werkt niet meer – Rob de Haas

Deep Democracy De wijsheid van de minderheid – Jitske Kramer

Besluit met CONSENT handboek voor effectief en gelijkwaardig samenwerken binnen bedrijven, organisaties en teams – Baudy Wiechers

Samenvatting

Vergaderen kán waardevol, leuk en inspirerend zijn. Dat vraagt goede voorbereiding, afspraken en continu afstemmen.

Ik ga hiermee lekker aan de slag bij mijn opdrachtgever; wil je ook ondersteuning bij een betere vergadercultuur, voel je dan vrij om met mij hier eens vrijblijvend over te sparren.

Veel werkplezier!
Thijs