Het goede gesprek – The day after… En nu?

De laatste jaren hebben wij bij verschillende organisaties meegewerkt aan het introduceren van “Het Goede Gesprek”. Functioneringsgesprekken werden afgeschaft; in plaats zouden medewerkers met elkaar (en met klanten, leveranciers etc) in gesprek gaan om hun professionele ontwikkeling vorm te geven.

Centraal in deze aanpak staat het idee dat medewerkers hierdoor meer eigenaar worden van hun eigen ontwikkeling. Ik sta erg achter deze gedachte. Ikzelf werk in een relatief kleine organisatie. Hier heb ik zelf alle vrijheid om mijn ontwikkeling vorm te geven. Ik merk dat iets me goed af gaat en ik volg daar dan een opleiding in. Of ik loop tegen een uitdaging aan in mijn teamcoaching, en spar daarover in Intervisie, of zoek zelf een coach. Dit werkt goed omdat het zo goed aansluit bij waar ik op dat moment aandacht voor heb. En omdat ik het zelf heb bedacht. Hierin word ik goed ondersteund door mijn leidinggevende. Hij bevraagt me, spiegelt kritisch en geeft ruimte.

Als ik in de maanden na de introductie van “Het Goede Gesprek” (denk aan kick-offs, gespreksworkshops, teambijeenkomsten) bij deze organisaties op de koffie ga, hoor ik vaak het volgende: “Het waren goede bijeenkomsten. Mensen waren kritisch en enthousiast (50-50). Maar nu de focus er weer van af is, en we het zelf moeten doen, komt het niet echt goed op gang”. En wat ik, gechargeerd, daarin tussen de regels door hoor is: “medewerkers komen niet in beweging.”

Wat mij betreft is het echter omgekeerd; de leiders zijn nu aan zet. Aan hen om medewerkers te gaan helpen om de transitie te gaan maken. Om eigenaar te worden van hun eigen ontwikkeling. Want dit gaat gewoon niet vanzelf. Mensen moeten wennen aan zelf in de lead te zijn. Mensen moeten geholpen worden om op het eigen handelen te reflecteren. Mensen moeten gestimuleerd worden om zelf feedback op te gaan halen. Niet omdat het moet (juist niet!), maar omdat ze merken dat hun werk daarvan leuker wordt; dat hun professionele impact groter wordt! Dit kost tijd en vraagt vooral ook de juiste benadering van leidinggevenden.

Hoe stimuleer je als leidinggevende “Het Goede Gesprek”?

Via een podcast van Ken Blanchard (ja die van Situationeel Leidinggeven) kwam ik in contact met Michael Bungay Stanier en zijn boek De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven. Michael was de eerste Canadese coach van het jaar en is op zoek naar manieren waarop je mensen een top-coach ervaring kunt geven binnen 10 minuten. Voor leidinggevenden dus. Ik was erg onder de indruk van de kracht en de simpliciteit van deze methode. Michael leert je 7 simpele vragen te stellen, waar een wereld aan wijsheid achter zit. De wijsheid die eronder zit, gaat over gedragswetenschappelijk onderzoek naar hoe mensen in beweging komen en daadwerkelijk gedrag kunnen veranderen. Ik ben dit zelf, als experiment, gaan toepassen, en mijn eigen coaching (10 jaar ervaring) wordt er echt beter van!

Welke 7 coachvragen dan Thijs?

Een typisch moment uit een dag van een leidinggevende:

Stel je voor. Je loopt, als leidinggevende op de vastgoedafdeling, door de gang en komt Danique tegen. Danique lijkt gestrest. Je loopt naar haar toe en zegt: Tijd voor een bakje koffie? Samen loop je naar het koffiezetapparaat, en vraagt onderweg: “Wat houdt je bezig?”. Danique antwoord dat haar project weer vertraging oploopt, en dat ze daarvan baalt. Je luistert, en als ze stil valt, vraag je: “En wat nog meer?” Ze is nu zelf even stil en zegt dan: Ik krijg het gevoel dat ik dit project niet goed in de hand heb. Het glipt me door de vingers. Ik slaap er slecht van…” Ook hier luister je rustig naar, en vraagt vervolgens “Wat is voor jou, hier nu het echte probleem?”. Weer valt Danique even stil. Dan vertelt ze dat ze veel moeite heeft met de klant waarvoor ze het project uitvoert. Deze klant geeft haar geen ruimte. Ze weet niet goed hoe ze met hem om moet gaan. In elke projectbespreking geeft hij alleen maar kritiek waar ze niet goed mee om kan gaan.

Na wat bemoedigende woorden, vraag je “Wat wil jij nou echt?”. Daar heeft Danique snel een antwoord op: “Ik wil niet zo snel uit het lood geslagen zijn in die vergaderingen. En wil gewoon een goed gesprek voeren met deze man.” Als leidinggevende krijg je ondertussen allerlei ideeën over deze situatie. Je kent de klant (een hork!) en je hebt zelf een aantal goeie tips om met hem om te gaan. Maar je houdt je in en vraagt: “Hoe kan ik je helpen?” Danique geeft aan dat ze over een cursus gehoord heeft die haar zou kunnen helpen. Die zou ze wel willen volgen, maar die ligt boven haar ontwikkelbudget. Je geeft aan dat, als ze hier echt mee geholpen is, er wel mogelijkheden zijn om uit het projectbudget te putten. Dit zou het project immers ten goede komen.

Maar je weet ook dat Danique het nu al erg druk heeft. Een extra cursus is ook een extra belasting. Dus je vraagt: “Als je tegen deze cursus ja zegt, waar zeg je dan nee tegen?” Ook hier valt Danique even stil, waarna ze aangeeft dat ze een deel van haar administratieve werkzaamheden tijdelijk kan overdragen aan een collega. Dat zou inderdaad de nodige stress wegnemen die zou kunnen ontstaan. Als leidinggevende voel je je goed over dit gesprek. Je hebt geen goedbedoelde adviezen gegeven, maar Danique zelf laten bedenken wat voor haar het probleem en de oplossing is.

Ter afronding vraag je: “Wat was nou voor jou het meest nuttig aan ons gesprek?”, waarop Danique antwoordt: “Nou, dat ik vastloop met onze klant, en dat ik daar echt mee aan de slag moet. Fijn dat we dit besproken hebben en dat ik weet hoe ik ermee aan de slag kan.”

De 7 vragen die deze leidinggevende stelde, hebben tot gevolg dat de medewerker zelf tot de kern van haar vraag komt, en dat ze ook zelf met oplossingen komt. Natuurlijk zal dit niet direct bij elke medewerker zo gesmeerd lopen als in het voorbeeld hierboven, maar de vragen helpen wel degelijk. Ze bevorderen de kern van professionele ontwikkeling: zelfreflectie en eigenaarschap.

De 7 coachvragen

  1. Wat houdt je bezig?
  2. En wat nog meer?
  3. Wat is hier voor jou het échte probleem?
  4. Wat wil jij?
  5. Hoe kan ik helpen?
  6. Als je hier ja tegen zegt, waar zeg je dan nee tegen?
  7. Wat was voor jou het nuttigst?

Aan de slag met het ontwikkelen van je eigen coachskills?

Het leuke van Michael is, dat hij behoorlijk actief is online, met instructie video’s. Bijvoorbeeld in onderstaande video, over de kunst van het vragen stellen.

Ontwikkel de kunst van het vragen stellen

In het boek besteed Micheal onder andere veel aandacht aan “de kunst van het vragen stellen”. Coachen (gericht op het stimuleren van zelfreflectie en eigenaarschap) begint natuurlijk bij het uitstellen van je eigen goede ideeën. Maar het is ook gebaat bij het ontwikkelen van de competentie “goede vragen goed stellen”.

Conclusie

Verkeert jouw organisatie ook in de nadagen van de introductie van Het Goede Gesprek, en wil je dit mooie initiatief verder stimuleren? Investeer dan in het ontwikkelen van je leiders. Leer hen coachen in 10 minuten. Eigenaarschap vergroten. Zelfinzicht vergroten. Ik wens je veel plezier!

En als je hier eens met mij over wilt sparren, bel of app mij (Thijs) dan op 0622683736. Lijkt me fantastisch om hier samen een goed gesprek over te hebben!


Boekverslag (voor de echt geïnteresseerde!)

Coachen is eenvoudig. Je kunt iemand in minder dan 10 minuten coachen. Coachen zou een dagelijkse, informele handeling moeten zijn.

Coachen voor gedragsverandering

10 minuten coaching kan leiden tot gedragsverandering, als je snapt hoe mensen hun gedrag veranderen. Gedragsverandering werkt vooral als je zaken klein en concreet weet te maken. Wat je daarvoor te doen hebt is:

  1. Weten wat de trigger is van je oude gedrag (“als dit gebeurt…”);
  2. Weten wat je oude gewoonte is (“in plaats van…”)
  3. Weten wat je als nieuw gedrag wilt inzetten (“zal ik…”).

Zorg ervoor dat het nieuwe gedrag iets is wat je in maximaal 60 seconden kunt uitvoeren.

Voorbeeld: In een vergadering lukt het mij niet goed om mijn moment te pakken. Het gebeurt vaak als ik een idee heb waarvan ik nog aan het nadenken ben hoe ik het moet verwoorden, en de voorzitter alweer naar het volgende agendapunt overgaat. Wat ik dan moet doen, is het volgende zinnetje uitspreken: “Wacht even, ik heb ook nog een idee, maar ben nog even aan het nadenken hoe ik het verwoord.”

Hoe scherper je je trigger-moment weet te verwoorden, hoe meer kans je hebt het in het moment te herkennen. Door je actie op dat moment ook klein te houden, weet je precies wat je in the heat of the moment moet doen om een eerste stap te zetten. Door dit vervolgens regelmatig te oefenen (Deep Practice), leer je het nieuwe gedrag eigen te maken.

1. De Kickstart vraag: “Wat houdt je bezig?”

Starten met deze vraag, zorgt ervoor dat de aandacht volledig bij je medewerker ligt. Het helpt jou als leidinggevende om “in de luisterstand te gaan staan”. En het helpt om een informeel praatje al snel richting een echt gesprek te brengen. Eigenlijk zegt die vraag: “laten we het over iets belangrijks hebben”.

Het is een open vraag die je stelt. Die kan alle kanten op gaan, wat goed is. Maar het kan prettig zijn om enige structuur te bieden. Help focus aanbrengen door te vragen of een probleem gaat over een Project, Personeel of een Patroon.

Voorbeeld: “En Eddie, wat houdt je bezig? Nou, de implementatie van het nieuwe CRM systeem dat wat stroef verloopt. Ah ja; en wat houdt je dan het meeste bezig; de inhoudelijke projectkant, specifieke mensen die eraan werken of een patroon bij jezelf waar je tegenaan loopt?”

2. De Meer vraag: “En wat nog meer?”

“En wat nog meer?” Dit is volgens de auteur van De COACH methode de Beste Coachvraag ter wereld! Waarom?

  1. Deze vraag leidt namelijk tot meer keuzemogelijkheden, je snoert jezelf de mond en wint daarmee tijd om na te denken.
  2. Het eerste antwoord dat iemand geeft, is bijna nooit het enige antwoord, en zelden het beste antwoord.
  3. Deze vraag helpt je om “het adviesmonster” in jezelf te temmen.

Michael besteed veel aandacht aan dit adviesmonster. Als je als leidinggevende te oplossingsgericht bent, ondermijn je de essentie van het coachingsproces. Pas helemaal aan het eind van het gesprek, als je medewerker echt geen idee heeft hoe verder te gaan, en jij zelf veel info hebt verzameld, mag het adviesmonster z’n snuit om de hoek steken.

De kunst van het coachen op dit niveau, zit hem in het achterhalen (laten vinden) van ideeën die de medewerker zelf al heeft of kan bedenken.

Varianten op deze vraag:

  1. Wat houdt je bezig?
  2. Verder nog iets?
  3. En wat zou je nog meer kunnen doen?
  4. Wat vind je nog meer lastig?
  5. Zijn er nog andere dingen?
  6. En wat is er nog meer moeilijk?

3. De focusvraag: Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?

Het gevaar van een open vraag als “wat houdt je bezig?” is namelijk dat je een waterval informatie te horen krijgt. En daarbij geldt ook: Als iemand begint te praten over een probleem, dan is dat bijna nooit het daadwerkelijke probleem. Zorg dus dat je focus aanbrengt. Dit doe je door te vragen “Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?”

Deze vraagt helpt je ook de drang naar actie (het adviesmonster!) te verminderen. Het zorgt ervoor dat je medewerker van abstract naar concreet gaat en het dwingt je medewerker om na te denken waar zijn of haar probleem nu echt om gaat.

De vraag helpt om 3 veel voorkomende patronen te doorbreken:

  1. De probleemwaterval: Je wordt overstelpt door een waterval aan informatie die alle kanten op gaat.
  2. Spookcoachen: Tijdens je coaching gesprek gaat het vooral over de onhandigheden van andere personen.
  3. Abstracties en generalisaties: Een gesprek dat niet over de medewerker zelf lijkt te gaan.

4. De Fundamentele vraag: “Wat wil jij?”

Een valkuil kan zijn dat je als leidinggevende denkt dat je weet wat iemand wil of waar iemand behoefte aan heeft. Onderdruk deze neiging. Vraag “Wat wil jij?”. En bij een snel antwoord, of een antwoord waaraan je twijfelt, stel je nogmaals de vraag “ik hoor dat je behoefte hebt dat die ander stopt met zeuren. Maar wat wil jij nou écht?”. Een teken dat je tot een diepere laag door dringt, is dat de ander stil valt en gaat nadenken.

Als mensen het moeilijk vinden om te bedenken wat ze echt willen, kun je de wondervraag in zetten: “Stel dat er vannacht, tijdens je slaap, een wonder gebeurt. Als je de volgende morgen wakker wordt, waardoor weet je dan dat er plotseling dingen zijn verbeterd? Deze vraag helpt de medewerker te focusssen op het eindresultaat, in plaats van op de middelen om daar te komen. Begin met het eind voor ogen.

Ook deze vraag helpt je om niet in de verleiding van het adviesmonster te stappen. Als je medewerker even stil valt, houd dan je lippen stijf op elkaar. Want in de stilte ontstaat het zelfinzicht. In de stilte is de medewerker aan het werk.

5. De luie vraag: Hoe kan ik je helpen?

Dit is bij uitstek de vraag die zelfstandigheid en eigenaarschap vergroot. Deze vraag zorgt ervoor dat je geen goedbedoelde adviezen gaat geven, niet in de Reddersrol stapt.

Mocht je de vraag te direct vinden, dan kan je hem ‘verzachten’ door iets eraan toe te voegen als “Voor mijn begrip, hoe kan ik helpen?” of “Ik ben nieuwsgierig, hoe kan ik helpen?”

Welk antwoord je ook krijgt, je kunt vervolgens altijd aangeven of je eraan kan voldoen, of dat het bijvoorbeeld niet bij je rol past. Om vervolgens bijvoorbeeld een tegen-aanbod te doen waar je wel aan kunt voldoen.

6. De strategische vraag: Als je hier Ja tegen zegt, waar zeg je dan Nee tegen?

Als iemand een voornemen verwoord, kan het als eerste handig zijn om te checken waar iemand nou precies Ja tegen zegt: “Voor alle duidelijkheid, waar zeg je precies ja tegen?”

Maar het is heel makkelijk om nog een “ja” in de rugzak van drukbezette medewerkers te proppen. Help de medewerker dus bij het kiezen van waar hij ook nee tegen zegt. Dit kun je bijvoorbeeld zoeken in Projecten, Personeel of Patronen: Ik doe in het project een stapje terug; Ik stop tijdelijk met het helpen van een collega; Ik moet mijn eigen lat wat lager leggen voor wanneer iets af is.

7. De leervraag: Wat was voor jou het nuttigst?

Deze vraag helpt de medewerker om nog even te reflecteren op wat er allemaal gezegd is. Hij of zij herhaalt de essentie van het gesprek, met als gevolg dat dat extra goed beklijft. Soms kost het even tijd om te verwoorden. Geef hen die tijd (wees zelf stil), want in de stilte gebeurt steeds het echte werk!

Deze vraag heeft nog een doel: Het helpt jou namelijk om te begrijpen wat het effect van je coaching is geweest. En je weet waar je deze medewerker later weer eens op kunt bevragen.

Voeg eventueel afsluitend toe, wat jij zelf het meest nuttig vond in het gesprek. Daarmee sluit je het gesprek gelijkwaardig af. Dit versterkt de gelijkwaardigheid van jullie zogenaamde sociale contract.

Conclusie boek De COACH methode

Aan het eind van dit boek (De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven) geeft auteur Michael Bungay Stanier aan wat voor hem de essentie is van coachen:

“Het echte geheim van de smid, is werken aan oprechte belangstelling. Iets minder advies, iets meer belangstelling tonen. “

Hou het Adviesmonster in toom!
Veel lees- en coachplezier 🙂

Thijs Rijnbergen
Organisatiepsycholoog

Ps. In het boek staan 8 masterclasses Vragen stellen. Deze heb ik niet opgenomen in dit verslag, maar zijn zeker de moeite van het lezen waard.

Hoe maak je de stap naar zelfsturende teams?

Stap 1: Start met een ijzersterk verhaal

Ontwikkeling heeft richting nodig. Een droom geeft richting. Je kunt veranderingen niet van A tot Z uitschrijven. Wel kun je samen een goed verhaal creëren over de bedoeling van de verandering. In onze trajecten nemen wij ruim de tijd om met het management het verhaal achter de transitie naar zelforganisatie uit te pluizen. Dit verhaal moet ijzersterk zijn! Zelforganisatie vraagt namelijk nogal wat van medewerkers. Afstemming en besluitvorming wordt straks moeilijker (door gemis leidinggevende), ze krijgen er managementtaken bij (“daar ben ik geen verpleger voor geworden!”) en de verantwoordelijkheid die ze moeten gaan dragen wordt groter. En dit moeten ze allemaal gaan doen vanuit intrinsieke motivatie (anders kom je niet in beweging). Met een goed verhaal en in dialoog kun je deze intrinsieke motivatie aanwakkeren.

In de verhalen van succesvolle transities, kwamen wij bijvoorbeeld de volgende thema’s tegen:

 Vergroten van onze wendbaarheid: Onze wereld verandert in razend tempo. Om over 5 jaar nog relevant te zijn, moeten we sneller reageren op veranderingen en kansen in onze markt. Wij geloven dat medewerkers deze veranderingen eerder zien dan het management.

Beter afgestemd op klant. Hoe beter het ons lukt om onze klanten te bedienen, hoe succesvoller onze organisatie zal zijn. In alles wat wij doen willen wij onze klanten centraal gaan stellen. Daarom moeten medewerkers meer ruimte krijgen om aan te sluiten bij de behoefte van onze klanten.

Medewerker weet het beste wat nodig is. Wij geloven dat onze medewerkers weten wat er nodig is voor een goede dienstverlening. Wij willen hen helpen om als eigen ondernemers te acteren en zien het als onze taak om hen hierin te ondersteunen met relevante sturingsinformatie.

Stap 2: Ga vanuit het verhaal het gesprek aan

Als management ben je al een tijdje bezig met het nadenken over zelforganisatie.  Je kent de uitdagingen van de organisatie en de noodzaak voor de verandering. Medewerkers hebben deze voorsprong niet. Ze zijn bezig met het dagelijkse werk. Bij het horen over zelfsturing zal een deel enthousiast worden, maar een deel ook vooral beren op de weg zien. Onderdeel van zelforganiserend werken, is dat je mensen meer verantwoordelijkheid geeft. Als je wilt dat mensen deze verantwoordelijkheid gaan pakken, is het essentieel dat ze zich serieus genomen voelen. Mensen met een behouden of voorzichtige aard én mensen met een gezonde dosis scepticisme tegen organisatieveranderingen komen pas in beweging als ze ervaren dat er naar hen geluisterd wordt.

Wij stimuleren en helpen organisaties dan ook om hier op een goede manier aan de voorkant met medewerkers over in gesprek te gaan. Niet om eindeloos te polderen, maar om de wijsheid van medewerkers te gebruiken om de verandering meer kans van slagen te geven. Als dit zorgvuldig gebeurt, is de basis voor de verandering vele malen vruchtbaarder. Neem input van medewerkers serieus en verwerk deze op een zichtbare wijze in de ontwikkelplannen.

Stap 3: Zorg dat je stafdiensten er klaar voor zijn

Zelforganiserend en zelfsturend werken betekent vaak dat medewerkers ook managementtaken overnemen. Denk bijvoorbeeld aan financiën, verzuimafhandeling en sollicitaties. Dit roept altijd veel vragen op. Hoe moet het, waar kan ik dit formulier vinden, doe ik het wel goed? Een training is dan vaak niet voldoende, want in de praktijk komen er altijd vragen naar boven. Zorg dat een medewerker een centraal nummer heeft waar hij naar kan bellen om hulp te vragen.

Niks is slechter voor zelforganisatie, dan een medewerker die vast loopt door slechte ondersteuning bij het nemen van initiatieven. “Ik krijg die taak, die moet ik er al bij doen, en nu krijg ik niet eens ondersteuning.”

Zorg voor een centraal telefoonnummer (of een telefoonnummer per taakgebied) waar iemand bereikbaar is die direct actief kan gaan ondersteunen bij vragen. Niet om het over te nemen, maar om de weg te wijzen.

Stap 4: Bied aan maar schrijf niet voor

Het ondersteunen van de transitie richting zelforganisatie is een complex proces. Want wanneer stuur je, geef je richting en structuur? Of wanneer laat je medewerkers juist los om zelf te ontdekken en een eigen manier van werken te creëren?

Je start met een ijzersterk verhaal. Hierin zit je richting, focus en omschrijving van de structuur op hoofdlijnen. De Bedoeling van zelforganisatie; wat het moet opleveren. Vanuit dit doel ga je in gesprek en zoek je samen naar een passende invulling. In dit proces hebben medewerkers handvatten nodig maar willen ze het zelf bepalen (het is ten slotte zelfsturing). In deze paradox handel je in de geest van zelforganisatie, door steeds aan te bieden maar niet voor te schrijven.

Onhandig, betuttelt zelfstandigheid ? Handig, stimuleert zelfstandigheid
Gebruik dit teamtakenbord. Dit zijn de verschillende teamtaken die we in kaart hebben gebracht. Jullie kunnen hier gebruik van maken bij het verdelen van taken binnen het team.
We gaan een training besluitvorming doen waar minimaal 2 mensen per team aan deel moeten nemen. We weten dat het nu moeilijker kan worden om besluiten te nemen. We hebben twee methodieken uitgeschreven die hierin kunnen helpen. Als jullie hier behoefte aan hebben komen we die graag een keer uitleggen.
Ieder team krijgt de eerste drie maanden een teamcoach toegewezen. We hebben een teamcoach beschikbaar. Zij is op aanvraag beschikbaar om aan te schuiven bij vergaderingen. Laten jullie weten wanneer jullie die nodig hebben?
  Tijdens de kwartaalevaluatie met het team, merk je dat ze het moeilijk vinden om samen tot een besluit te komen. Benoem dat er een coach is die hierin kan faciliteren en vraag of daar nu behoefte aan is.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

This contact form is deactivated because you refused to accept Google reCaptcha service which is necessary to validate any messages sent by the form.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


Tools voor zelfsturende teams

Investeer in onderlinge verbinding

Teamleden van zelfsturende teams moeten in staat zijn om goed samen te werken. Ze moeten vaak samen besluiten nemen, ze moeten afstemming zoeken bij het uitvoeren van taken en elkaar aanspreken als iets niet zint. Bij al deze zaken helpt het als er verbinding is tussen de mensen. Verbinding ontstaat als je elkaar beter leert kennen en daarin meer open gaat staan voor elkaar. Verbinding ontstaat doordat je van elkaar ervaart dat iedereen sterke kanten én worstelingen heeft. Wat kan je doen om verbinding te versterken?

Tip 1: Start vergaderingen met een Check-in
In de check-in deel je iets van wat je bezig houdt. Dat mag alles zijn, van privé tot werk tot gevoelens in de vergadering zelf. De check-in kent een aantal vaste regels waardoor deze snel en efficiënt verloopt, maar ook om mensen te helpen om zichzelf goed uit te spreken én om goed naar elkaar te luisteren. Eventueel kun je in de check-in, naast de vraag “hoe is het met je” ook meenemen waar behoefte aan is voor deze vergadering. De regels zijn als volgt:

  • Eén persoon is aan het woord en beantwoord de vragen, de rest luistert. Je reageert niet op elkaar en je stelt elkaar geen vragen;
  • Ieder teamlid vertelt iets. Uitgebreid of kort;
  • Doe geen rondje. Als iemand klaar is neemt een ander vanzelf het woord over;
  • De voorzitter/facilitator van de vergadering begint. Door hier als eerste zelf open te zijn over wat je bezig houdt, help je anderen om zich ook open te stellen. Dat heeft een positief effect op de verbinding die daardoor ontstaat.


Tip 2: Ontmoet elkaar informeel

De beste teambuilding gebeurt… aan de bar. De waarde van samen even een hapje eten of een borreltje drinken mag niet onderschat worden. Organisaties zouden hier een budget beschikbaar voor kunnen stellen; een “doe er lekker mee wat jullie willen”-budget. En laat er foto’s van rondcirculeren, van mensen die samen plezier hebben.

Gebruik slimme vergader- en besluitvormingstechnieken

Besluitvorming kan erg complex worden in zelfsturende teams. Want wie hakt de knoop door?

Als adviseur werd ik gevraagd om een teamdag te begeleiden van een zelfsturend team. Bij de start vroeg ik hen om mij te vertellen waar ze behoefte aan hadden, zodat ik de werkvormen kon bepalen. Mijn criteria bij deze opdracht waren: “jullie krijgen maximaal 30 minuten en jullie moeten consensus hebben over jullie ontwikkelbehoefte”. Daarop ontstond een gesprek van een half uur waarin van alles over de tafel ging. Na een half uur, waarbij er behoorlijk van de hak op de tak was gepraat, ontstond er een soort van consensus over een ontwikkelvraag. Net voordat het half uur voorbij was, toen de knoop bijna was doorgehakt, bracht een teamlid toch nog een nieuwe invalshoek in. En ja hoor, het gesprek begon weer van voren af aan. Het bleek dat ze bij al hun vergaderingen zo besluiteloos waren en dat ze daar behoorlijk van baalden. De ontwikkelvraag hadden we in ieder geval helder! Ze wilden effectief leren vergaderen en vooral effectief groepsbesluiten leren nemen.


Tip 3: Wijs de rol van facilitator toe en spreek af wat de bevoegdheden zijn
Hij of zij leidt de vergadering. Benadruk samen welke rol en verantwoordelijkheid de facilitator van de teamleden krijgt. Denk aan:

  • Check-in starten en begeleiden
  • samenvatten van standpunten en besluiten
  • mensen onderbreken, tot de orde roepen, herinneren aan gespreksafspraken


Door dit expliciet te doen, ontstaat er ruimte voor de facilitator om de rol ook echt te omarmen.

Tip 4: Benoem expliciet wat er bij een agendapunt verwacht wordt
Bij het inbrengen van een agendapunt, helpt het ook om aan te geven of het om beeldvorming, oordeelsvorming of besluitvorming vraagt. Bij beeldvorming neem je de tijd om het vraagstuk of probleem in kaart te brengen. Bij oordeelsvorming vraag je naar ieders mening over het onderwerp en bij besluitvorming moet je tot een afspraak komen. Als deze zaken door elkaar lopen, ontstaat ruis, frustratie en tijdverlies.

Tip 5: Bereid een besluit voor op één A4
Vaak gaat er in besluitvorming de nodige tijd verloren tijdens het proces van beeldvorming. Een manier om efficiëntie en duidelijkheid te bevorderen, is door elk besluit dat genomen moet worden, vooraf op maximaal één A4 papier uit te schrijven. Beschrijf de feiten, wat het probleem is en waar dit een probleem is, en welke oplossingsrichting je eventueel in gedachten hebt. Deel deze in de vergadering rond zodat mensen zich ter plekke kunnen inlezen (scheelt voorbereidingstijd en iedereen heeft het gelezen).

Tip 6: Wijs rollen en verantwoordelijkheden toe bij besluitvorming
Het helpt om iemand het mandaat te geven om een besluit te nemen. Als je dat doet, is het belangrijk dat iedereen heeft kunnen bijdragen in het nemen van het besluit en dat er een heldere procedure is als je het er niet mee eens bent.

Spreek af dat degene die probleemeigenaar is (degene waar de taak / het probleem toe behoort) zal luisteren en alle adviezen in overweging zal nemen. Hij of zij zal, na aandachtig luisteren en vragen beantwoorden, z’n gedachteproces verwoorden en het daaruit volgend besluit mededelen.

Spreek ook af dat de andere teamleden de rol van adviseur op zich nemen. Het is aan hen om de probleemeigenaar van adviezen te voorzien. Bij deze rol hoort ook de verantwoordelijkheid om het eigenaarschap van het besluit bij de besluitnemer te laten. Als deze voldoende tijd neemt om alle adviezen te horen, val je niet in herhaling maar laat je het probleem op dat moment los. Spreek af wanneer je de voortgang/het resultaat van de actie gaat evalueren (plan direct in, in de teamagenda). Dat is het moment dat je weer opnieuw met elkaar in gesprek gaat.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

This contact form is deactivated because you refused to accept Google reCaptcha service which is necessary to validate any messages sent by the form.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


Tips voor leidinggevenden van zelfsturende teams

Een veel gemaakte fout is dat de ‘oude’ managementlaag bij de overgang naar zelfsturende teams in één keer wordt weggehaald. Het effect is chaos, onmacht en stagnatie. In de transitie richting zelforganisatie is de rol van leidinggevende juist essentieel!

Leiden bij zelforganisatie betekent sturen op resultaat, gepaste afstand nemen, laten gebeuren en medewerkers helpen leren van ervaringen.

Leer sturen op resultaat

Teams zijn gebaat bij heldere afspraken over doelen en resultaten. Deze geven namelijk duidelijkheid in wat er van hen verwacht wordt in deze nieuwe, onzekere situatie. Zoek naar een manier van afstemmen die zelforganisatie bekrachtigt. Bij Spotify (de muziekdienst die succesvol werkt met het model van zelfsturing) zit een afgevaardigde van het management elke drie maanden met het hele team aan tafel. Zij evalueren dan het werk van de afgelopen drie maanden, en stemmen voor de komende drie maanden af waar ze aan gaan werken met welk beoogd resultaat. Daarnaast komen ze in deze samenstelling elk jaar bij elkaar om op meer strategische wijze de jaardoelen af te stemmen. Deze manier van afstemmen bevordert de zelfstandigheid en geeft richting aan het werk dat geleverd wordt.

Laat los hoe het resultaat bereikt wordt

Met heldere richting en kaders kunnen medewerkers zelf gaan leren om de ruimte te gaan pakken. Dan moet er wel ruimte ontstaan. Denk aan een vacuüm met een zuigende werking. Als je te snel in dat vacuüm stapt, ontneem je de medewerker deze kans. Het is echter een ruimte die zij niet eerder met zoveel mandaat betreden hebben.

Dit zal in eerste instantie onwennig aanvoelen. Een belangrijke les die ervaringsdeskundige managers achteraf teruggeven, gaat over op je handen zitten. Geef vertrouwen, laat los. Zeer contra-intuïtief voor managers met een behoefte aan invloed en controle. In de casus van Elektronicabedrijf Hoppenbrouwers Techniek (blz. 13) wordt het inzicht gedeeld dat ook het management niet alwetend is: “Natuurlijk gaat er wel eens wat fout,” geeft De Haas toe. “Maar uiteindelijk gaat er meer goed dan fout. Bovendien waren die fouten ook gemaakt als het management het had bedacht.”

Essentieel in de weg naar (en het continueren van) zelforganisatie, is evaluatie van geleverde resultaten en de weg ernaartoe. Neem de tijd om te kijken hoe zaken zijn aangepakt en wat het resultaat daarvan was. Help medewerkers reflecteren op hun eigen handelen.

Zoek continu naar de juiste afstand

Sturen doe je dus op resultaat. Hoe teamleden en teams hun resultaten behalen, laat je los. Dat is waar je naartoe werkt. Maar… wat als het team nog niet toe is aan zoveel zelfstandigheid?

Als manager ben je, in de begeleiding van een team richting zelfstandigheid, altijd op zoek naar de rand van de “zone of proximal development” van het team. Dit concept, uitgewerkt door de Russische psycholoog Lev Vygotsky, vertelt ons dat mensen het meest effectief leren als ze op de rand van hun kunnen worden aangesproken én ondersteund. Een team dat net start met zelforganisatie, geef je niet de opdracht om geheel zelfstandig zelf hun budgettaire jaarplan te schrijven. Je gaat met hen in gesprek, stelt mogelijke modellen voor en vertelt wellicht hoe je dat zelf in eerdere jaren hebt aangepakt.

Maar let op! Want de grens tussen “behulpzaam informeren” en “betuttelend sturen” is erg dun. Hierin is continu afstemmen met het team de sleutel. Denk aan vragen als: Hebben jullie hier behoefte aan; hielp mijn uitleg; wat gaan jullie nu zelf oppakken; waar is hulp van mijn kant nodig?

Zorg voor eigen ruggensteun

Loslaten is soms makkelijker gezegd dan gedaan. Want wat als jouw eigen management blijft sturen op korte termijn resultaten? Wij hebben bij verschillende bedrijven gezien dat dit een negatieve invloed heeft op het vermogen om “afstand te nemen”, “er naast te gaan staan” en “leren belangrijk te maken”. Een gesprek met jouw manager over ruimte en ruggensteun, ook als de resultaten in eerste instantie mogelijk dalen, stelt je in staat om te doen wat nodig is om het zelforganiserend vermogen van je medewerkers en teams te gaan ontwikkelen.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

This contact form is deactivated because you refused to accept Google reCaptcha service which is necessary to validate any messages sent by the form.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


6 redenen waarom zelfsturing stagneert

6 redenen waarom zelfsturing stagneert

Op internet zijn succesverhalen te lezen, maar zeker ook zoveel verhalen over het vastlopen van organisatievormen waarin zelfsturing het uitgangspunt is. Het concept doet vermoeden dat je er een managementlaag tussenuit snijdt en dat de vrijgekomen taken en bevoegdheden lager in de organisatie worden belegd. Een mooie manier om te bezuinigen en gelijk beter aan te sluiten bij de behoeftes van klanten. Medewerkers zijn professionals, geef hun de ruimte om de klant optimaal te bedienen. Maar zo simpel blijkt het niet te werken. Zelfsturing vraagt bijvoorbeeld juist een hoge mate van leiderschap, extra geld en tijd om te wennen bij medewerkers.

De volgende zes “fouten” komen regelmatig terug in publicaties. Wij zien deze zelf ook bij organisaties die onze hulp inschakelen:

  1. Inzet als bezuinigingsmaatregel
    Er zit geen visie achter die mensen in beweging zet om meer taken en verantwoordelijkheden op zich te nemen. Dit leidt tot onduidelijkheid over de bedoeling en dus wat er van mensen verwacht wordt. Ook leidt dit tot frustratie: “We krijgen er gewoon extra taken bij waar we niet voor opgeleid zijn of gevraagd hebben”.
  2. Managementlaag wordt er (te snel) uitgesneden
    Het organisatorische systeem en de medewerkers krijgen geen tijd om te ontdekken hoe ze samen zelforganiserend kunnen gaan werken. Ze krijgen onvoldoende begeleiding richting zelfstandigheid en bij het ontdekken van een nieuwe (team)inrichting waarbinnen zelforganiserend kan gaan werken.
  3. Geen passende vervanging paraat
    Gemis aan handvatten die teams en medewerkers helpen om zelforganiserend te gaan werken.
  4. Oude hiërarchie blijven bekrachtigen
    Management verkondigt zelforganisatie, maar wijst wel een teamcoördinator aan of legt teams bijvoorbeeld op om een teamtakenbord te gaan gebruiken. Hiermee bekrachtigen zij juist de oude hiërarchische situatie.
  5. Initiatieven op inhoud afkappen
    Managers hebben veel kennis en ervaring van de organisatie en wat daarin wel of juist niet werkt. Als zij initiatieven van medewerkers te snel op inhoud gaan bijsturen, leren medewerkers geen ruimte nemen, fouten maken en daarvan leren.
  6. Ondersteuning niet op orde
    Medewerkers worden onvoldoende ondersteund bij het uitvoeren van nieuwe taken. Gemis aan opleidingsmogelijkheden of geen ondersteuning bij hulpvragen.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

This contact form is deactivated because you refused to accept Google reCaptcha service which is necessary to validate any messages sent by the form.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


Maak zelfsturing geen doel op zich

Een aantal van onze klanten is op de een of andere manier met het concept “zelfsturing” bezig. Zelfsturende teams, zelforganiserende teams, resultaatverantwoordelijke teams, dat soort termen.

Steeds vaker hoor ik terug dat deze organisaties de term, die zij een aantal maanden geleden introduceerden, “terug trekken”. In praktijk blijft dat dit onrust opwerkt en zorgt voor discussies die niet bijdragen aan het vergroten van de zelfstandigheid van het team. En dit laatste is nou juist het doel: Teams meer zelfstandigheid geven om binnen samen overeengekomen kaders proactief te handelen. Naderhand kijk je samen terug op de ondernomen acties en evalueer je deze (bij voorkeur met alle teamleden samen in gesprek met de verantwoordelijke manager = opdrachtgever van het team). Je helpt de teams om stap voor stap te groeien en te leren van goede en minder goede acties.

Dit proces kun je dus prima starten zonder allerlei terminologie erin te gooien. Dat leidt alleen maar af.

In deze verandering naar meer zelfstandige teams zien wij de volgende 5 succesfactoren bij onze klanten:

  1. Ga als organisatie met elk team (alle teamleden bij elkaar) elk jaar om de tafel om een jaarplan op te stellen, met hierin afspraken en doelen;
  2. Ga als organisatie met elk team (ook weer alle teamleden) elke 3 maanden om de tafel om de voortgang te evalueren en om samen te leren van de afgelopen tijd. Pak hierin 1 of 2 casussen om dieper op in te gaan;
  3. Straal zelf proactief vertrouwen uit naar je medewerkers. Dit stimuleert het nemen van risico’s (wat zo voelt het voor medewerkers) om zelfstandig te handelen.
  4. Als zaken fout gaan, laat medewerkers dit zelf oplossen! Als dit een stap te ver is, ga er dan naast staan en vraag ze om zelf met 3 opties te komen.
  5. Focus op de successen. Benoem ze, waardeer ze. Zowel bij de mensen die het gedaan hebben als richting de rest van de organisatie.

Organisaties die wij echt succesvol zien zijn in deze nieuwe manier van werken, praten vol trots over hun teams. In het magazine van de organisatie lezen we hier artikelen over. Bij borrels en andere plekken waar praatjes worden gehouden komt het thema terug. Zo gaat het leven en wordt het vanzelf een succes. Niet omdat ze het zeggen, maar omdat ze het doen.

 

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

This contact form is deactivated because you refused to accept Google reCaptcha service which is necessary to validate any messages sent by the form.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boek te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


Cultuurverandering essentieel voor zelfsturende teams

Cultuurverandering is nodig als je gaat werken in zelfsturende teams

Cultuurverandering is essentieel als je wilt gaan werken in zelfsturende teams.  Een cultuur waarin wendbaarheid en zelfstandigheid ontstaat, wordt gekenmerkt door mensen die uitdagingen en kansen zien en hier vanuit eigen beweging op inspringen. Dit vraagt, naast een structurele verandering, vooral een cultuurverandering. Mensen spreken zich uit, luisteren met aandacht naar elkaar en gaan spannende gesprekken onder elkaar niet uit de weg. Ze sparren stevig op de inhoud, tonen kwetsbaarheid en willen samen continu ontwikkelen. Ze onderhandelen over hun opdracht vanuit de organisatie en gaan door het vuur voor het resultaat. Ze trekken op tijd aan de bel als ze het niet halen en zijn niet bang om te experimenteren.

Mensen werken graag in organisaties waarin dit gedrag zichtbaar is. Voor organisaties is dit ook zeer wenselijk, aangezien dit gedrag zorgt voor goede resultaten en continuïteit in dienstverlening. Toch zien we deze gedragingen niet in elke organisatie zomaar ontstaan. Dus hoe creëer je een passende cultuurverandering?

De cruciale vraag is: Hoe ontwikkel en bestendig je een cultuur waarin mensen op deze manier met elkaar omgaan?

Hoe stimuleer je een cultuur van zelfsturing?

Op Pesach mag er geen gerezen voedsel gegeten worden en sterker nog: er mag geen kruimeltje brood of meel meer in huis gevonden worden. Dat betekent boenen, schrobben, stofzuigen. ‘Er wordt geen brood gegeten omdat het feest bedoeld is om de herinnering op te roepen aan de uittocht uit Egypte. Het Joodse volk leefde als slaven in Egypte. Mozes leidde het volk in opdracht van god door de woestijn naar het beloofde land. Het vol moest haastig vertrekken. Er was geen tijd om brood te bakken. In plaats daarvan werden er haastig staand matzes gegeten; platte koeken van ongezuurd, ongerezen deeg.

Pesach begint met sederavond. ‘Seder’ betekent orde of volgorde. Volgens een vaste volgorde en strikt ritueel wordt het verhaal van de slavernij in Egypte en de uittocht verteld. Op tafel staat de sederschotel: een schaal met verschillende gerechten: matzes, een bot van een lam, een gekookt en daarna gebraden ei, bittere kruiden (maror), maar ook zoet (charoset). De maror staat symbool voor de onderdrukking van de Joden in Egypte, de matzes voor het feit dat ze overhaast uit Egypte moesten vertrekken, zonder tijd om het brood te laten rijzen. Op de sederavond wordt uit de Haggada gelezen, een boekje over de gebeurtenissen voor en tijdens de uittocht, met uitleg voor kinderen en volwassenen. De aandacht van de kinderen wordt vastgehouden door enkele bijzondere gebruiken en momenten.

Op de sederavond stelt het jongste kind vragen over de gebruiken aan de oudste van het gezin: ‘Waarom eten wij matze? Waarom zitten wij niet rechtop? Waarom eten we bittere kruiden? Via dit ritueel en met deze symbolen en verhalen worden de culturele waarden van de Joodste cultuur bekrachtigd en overgedragen.

Cultuur zit in ons gedrag, in aannames en fysieke omgeving, omgangsnormen en waarden. cultuurverandering ontstaat door inzet van beelden en verhalen, cultuurverandering wordt ingezet vanuit voorbeeldgedrag van belangrijke mensen (het opperhoofd, informele leiders) en cultuurverandering wordt bestendigd in symbolen en rituelen.

Er zijn een aantal interventies die je in kunt zetten om cultuur te beïnvloeden:

  1. Rituelen. Organiseer bijeenkomsten met de symboliek die het oude eren, het nieuwe inleiden en het gewenste bestendigen. Denk in organisaties aan het samen benoemen waar je trots op bent en hier bij de nieuwjaarsborrel op proosten. Het overdragen van “het stokje” (een fysieke tak) vanuit het management aan de medewerkers (en deze tak dan in de centrale hal ophangen waarmee hij van iedereen is).
  2. Voorbeeldgedrag van invloedrijke mensen (directie, teamtrekkers, coördinatoren). Leef wat je van je mensen verwacht (wees proactief, experimenteer, spreek je uit en spreek aan, luister, neem leiding én laat je leiden).
  3. Stimuleer kampvuurgesprekken. Stimuleer dat mensen elkaar ontmoeten en de tijd nemen gesprekken met elkaar te voeren over de beleving, uitdagingen en successen in de verandering. Breng coördinatoren met elkaar in gesprek, verbindt teamtrekkers aan informele leiders en laat ze maandelijks ervaringen delen, ga zelf actief gesprekken aan bij de koffiehoek over de verandering. Kortom: Neem de tijd en ontmoet elkaar los van de inhoudelijke business.
  4. Bekrachtigende symbolen en verhalen gebruiken. Deel filmpjes, blogs, artikelen etc die het gewenste gedrag in essentie laten zien. Hiermee inspireer je, vertel je wat wenselijk is en geef je een taal om met elkaar te praten. Denk ook bijvoorbeeld aan het in het leven roepen van een bokaal voor ‘het meest zelfsturende team van dit kwartaal’ waarmee gewenst gedrag beloond wordt.

Vraag ons gratis inspiratieboekje Lessen in Zelfsturing aan!

In dit inspiratieboekje delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboekje vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

This contact form is deactivated because you refused to accept Google reCaptcha service which is necessary to validate any messages sent by the form.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).


Aanvraag Inspiratieboek “Lessen over Zelfsturing”

De afgelopen 3 jaar ben ik een zoektocht gestart naar zelfsturende en zelforganiserende teams. Mijn conclusie? Zelfsturende teams kunnen zeker werken. Maar… dat gaat altijd op en als het werkt ging dat niet vanzelf.

Ik heb mijn onderzoek vastgelegd in een inspiratieboek: Lessen over Zelfsturing.


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

This contact form is deactivated because you refused to accept Google reCaptcha service which is necessary to validate any messages sent by the form.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boek te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Hoe start je met het bouwen van een zelfsturend team?

Vier stappen voor het bouwen van zelfsturende teams

Als je van zelfsturende teams in de dop gaat vragen om zelfsturend of zelforganiserend te gaan werken, dan kan het helpen om elk team deze 4 opeenvolgende kaders mee te geven.

Stap 1: Zelfsturende teams moeten een helder en gedeeld bestaansrecht creëren

Een team is op aarde voor een bepaalde reden. Zij dient een doel en is verantwoordelijk voor het behalen van een resultaat. Teamdoelen gaan daarnaast ook verder dan alleen het inhoudelijke resultaat. Een team kan ook een plek van verbinding en bijvoorbeeld kennisdeling zijn. Dit hangt af van de behoefte van de individuen in het team. Succesvolle teams hebben hun bestaansrecht onderzocht en besproken. De teamleden zijn in staat zich te verbinden aan deze doelen vanuit de organisatie én de gezamenlijke doelen vanuit eigen behoeften.

Voor de nieuwe teams is het belangrijk om een helder beeld te krijgen van de vraag vanuit de organisatie. Teamleden moeten vervolgens samen beelden vormen van de doelen en resultaten, en deze zo vorm geven dat ze zich er individueel aan kunnen verbinden. Daarnaast is het belangrijk dat teamleden onderzoeken wat zij van het team nodig hebben.

Vragen die zelfsturende teams op weg helpen zijn:

  1. Welke toegevoegde waarde willen wij voor deze organisatie leveren?
  2. Wat is onze opdracht vanuit de organistatie?
  3. Aan welke doelen willen wij ons committeren?

Stap 2: Zelfsturende teams moeten een inrichting creëren die de samenwerking faciliteert

Om de doelen te behalen moet het werk georganiseerd worden. Denk hierbij aan het vormgeven aan manier en frequentie van vergaderen, aan de rol van de teamcaptain maar ook aan de andere rollen, aan taakopvatting en verantwoordelijkheden, aan de werkplekindeling en het ontwikkelen van werkprocessen.  Helderheid en afspraken zorgen hierin vaak voor rust en effectiviteit.

Vragen die zelfsturende teams op weg helpen zijn:

  1. Hoe (en hoe vaak) willen wij elkaar ontmoeten?
  2. Welke talenten hebben we in het team?
  3. Welke taken en verantwoordelijkheden zijn er (en kunnen we deze koppelen aan talenten)?
  4. Welke opleidingsbehoefte is er om nieuwe taken te kunnen uitvoeren?

Stap 3: Zelfsturende teams moeten de samenwerking ontwikkelen

Als mensen samenwerken ontstaat dynamiek. Hoe meer teamleden in persoonlijkheid van elkaar verschillen, hoe meer dynamiek er ontstaat. In een ideale situatie maken teamleden in elk team samen een eigen ontwikkeling door. Ze doorlopen de fases van teamontwikkeling: van samen starten (voorzichtig; weinig persoonlijk leiderschap) via de strijdfase (verschillen worden zichtbaar, groepsnormen ontstaan; persoonlijk leiderschap wordt bij de meer assertieve teamleden zichtbaar) naar de Samenfase (het team heeft flow en kracht; persoonlijk leiderschap is fluïde tussen teamleden en wordt gepakt en gegund op basis van expertise).

Vragen die zelfsturende teams op weg helpen zijn:

  1. Wat vinden wij belangrijk in onze samenwerking?
  2. Welke manier van communiceren past bij ons?
  3. Hoe en wanneer evalueren wij onze onderlinge samenwerking?
  4. Hoe divers in persoonlijkheid zijn wij en welke uitdagingen brengt dit met zich mee?

Stap 4: Zelfsturende teams hebben een goed contact met hun omgeving

De omgeving van de teams van groot belang. Teams opereren niet in een vacuüm maar maken onderdeel uit van een groter geheel. Een effectief team kan rustig omgaan met de invloed van de omgeving en kan ook de omgeving beïnvloeden. Zodat ook die samenwerkingsrelaties verbeteren en gaan bijdragen aan het organisatiebelang.

In de opstartfase van de nieuwe teams zal de focus in eerste instantie naar binnen gericht zijn. Je kunt past met een auto de weg op, als de interne motor werkt. Een complicerende factor in deze organisatieontwikkeling, is dat de dienstverlening aan jullie klanten gewoon doorgaat. Dit vraagt van de teams: Build the new car while you drive it.

Vragen die zelfsturende teams op weg helpen zijn:

  1. Welke lijntjes met de buitenwereld zijn voor ons belangrijk?
  2. Wie onderhoud welk lijntje?
  3. Hoe krijgen we de resources die we nodig hebben?
  4. Hoe onderhandelen we met ons management over onze teamopdracht?

Samengevat

Succesvolle teams hebben vier gebieden goed op orde. Ze weten waar ze samen naartoe werken en hebben een inrichting ontwikkeld die past bij de doelen en de behoefte van elk individu. Ze hebben samen een ontwikkeling doorgemaakt waardoor teamleden vanuit persoonlijk leiderschap samenwerken en op het scherpst van de snede de dialoog voeren. Deze teams staan in goed contact met hun omgeving.

Tip: Geef teams die zelfsturend moeten worden dit kader mee om hun team op te bouwen. Let daarbij op! Dit is een middel dat leidt tot een doel (het bouwen van en succesvol zelfstandig team). Teams kunnen er echter ook voor kiezen om een andere weg te bewandelen om tot dit doel te komen. Geef hen hier alle ruimte in (‘dit kader reiken we vrijblijvend aan”) en trap niet in de valkuil om dit op te leggen. Dan ga je namelijk sturen op het HOE en dat wil je nu net voorkomen!

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

This contact form is deactivated because you refused to accept Google reCaptcha service which is necessary to validate any messages sent by the form.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Cultuurverandering naar zelfsturing ontstaat in het ondertussen

Zelfsturende teams hebben tijd nodig om te ontstaan

In een cultuurverandering ga je van de oude naar de nieuwe situatie; van Ist naar Soll. De fase ertussen is de liminale fase, het ‘ondertussen’. Een periode gekenmerkt door onzekerheid en een zekere chaos, door ongemak (loslaten van duidelijkheid en verworven rechten) en angst voor het onbekende. In deze periode kan de nieuwe werkelijkheid ontstaan. Welke werkelijkheid dit wordt, hangt af van de interventies die gedaan worden.

In het ‘ondertussen’ wordt wel eens gesproken over weerstand vanuit medewerkers. Het is echter belangrijk om in deze fase weerstand te zien als wijsheid, deze serieus te nemen en erover in gesprek te gaan. Juist dit gesprek zorgt ervoor dat de nieuwe cultuur vorm krijgt.

5 tips voor tijdens het ondertussen

  1. Benoem het ‘ondertussen’, wat het is, wat het doet en wat erin nodig is.
  2. Voer het gesprek op het WAAROM (de Why van de verandering, visie, purpose) en vraag input voor het HOE en het WAT.
  3. Neem input op het HOE en het WAT van medewerkers serieus (dit voedt de zelfstandigheid en daarmee de zelfsturende houding);
  4. Neem de weerstand van medewerkers serieus (ook dit voedt de zelfstandigheid en daarmee de zelfsturende houding);
  5. Geef in de gesprekken heldere kaders en geef daarbinnen ruimte voor eigen invulling.

 


Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

This contact form is deactivated because you refused to accept Google reCaptcha service which is necessary to validate any messages sent by the form.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

 

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

 


 

Zelfsturing en het gewenste gedrag in de ‘nieuwe’ cultuur

In de nieuwe “gewenste” cultuur van zelfsturing werken mensen in wendbare, zelfsturende teams. In de ideale situatie zien wij teams voor ons waarin het volgende gedrag aanwezig is:

  • Mensen spreken zich uit, zowel op de inhoud als op de omgangsvorm, ook als ze het spannend vinden.
  • Mensen luisteren met aandacht naar elkaar en staan open voor de mening van anderen.
  • Iedereen doet actief mee en is ongeveer evenveel aan het woord in teamgesprekken
  • Teamleden gaan moeilijke gesprekken aan, zowel onderling als met de buitenwereld.
  • Teamleden zijn proactief en spreken elkaar aan op verantwoordelijkheden;
  • Teamleden durven te experimenteren en zijn niet bang om te falen;
  • Teamleden nemen leiderschap vanuit de inhoud; leiderschap rouleert dus.

Deze eigenschappen zijn in lijn met het onderzoek van Professor Amy C. Edmondson (Harvard Business School) naar de samenwerkingsvaardigheden van de toekomst. Als een van de meest invloedrijke onderzoekers van teamontwikkeling in de 21ste eeuw, heeft zij in een grootschalig onderzoek aangetoond dat dit de kerneigenschappen zijn van succesvolle teams. Al deze gedragingen dragen bij aan wendbaarheid en zelfstandigheid. Admonson beschrijft in haar onderzoek hoe je teams helpt om dit gedrag samen te ontwikkelen.

Teamontwikkeling is een middel tot een doel. Als het lukt om via teamontwikkeling dit gedrag te vertonen, dan ontstaan teams waarin:

  • teamleden zich veilig en krachtig voelen
  • teamleden onderlinge problemen zelf oplossen
  • de best mogelijke oplossingen voor vraagstukken worden bedacht
  • teamleden de doelen scherp voor ogen hebben en erachter staan
  • teamleden werken vanuit talent en taken het best mogelijk verdeeld hebben
  • teamleden werken vanuit een Growth Mindset (durven te leren, experimenteren en reflecteren)
  • teamleden kansen en problemen zelf signaleren en proactief oppakken

Samenvatting

In ons eerste blog over cultuurverandering bij het maken van de transitie naar zelfsturende teams vertelden vertelde ik dat je cultuur kunt beïnvloeden door verhalen, symbolen, gesprekken en voorbeeldgedrag. Gebruik de verschillende media binnen je bedrijf en vul deze met inhoud die het gewenste gedrag zichtbaar maken en daarmee bekrachtigen. Gebruik momenten als “een afscheidsborrel” of “de startup van een maandelijkse vergadering” om elementen van zelfsturing te benomen.

En misschien we de belangrijkste: Zet de verandering in vanuit een inspirerende visie. Neem medewerkers mee in de wereld van een cultuurverandering. Vertel over het ‘ondertussen’ en wees helder over wat je van hen vraagt. Creëer tijd en ruimte voor het gesprek, luister goed wat daaruit komt en neem de geluiden die ontstaan serieus.