Jaco in het Financieel Dagblad: werken doe je thuis, samenwerken op kantoor

Hybride werken, het nieuwe thuiswerken. In veel bedrijven wordt gepuzzeld hoe het positieve van de Coronatijd te behouden. Deels thuiswerken is normaler dan ooit. Maar laten we niet vergeten waarom we deels willen blijven thuiswerken. Bezuinigingen zijn niet het juiste motief.

Samewerken doe je…. Ook op kantoor. In dit interview dat verscheen in het FD laat Jaco van der Schoor zijn licht schijnen op het hybride werken.

https://www.sdworx.nl/nl-nl/blog/uitgelicht/werken-doe-je-thuis-samenwerken-op-kantoor

Over de auteur

Jaco van der Schoor is directeur van Mensen in Bedrijf. Hij bijt zich graag vast in complexe vraagstukken. Hij beleeft veel plezier aan het bedenken van nieuwe ideeën en het steeds opnieuw beschikbaar maken van onze kennis voor de mensen met wie wij werken. Hij heeft vijf boeken en vele artikelen op zijn naam.

Meer over Thijs | Linkedin

Spelen met liberating structures

“Tsjonge Thijs, vroeger deden we 3 uur over een vergadering en waren we er nog niet. Nu stemmen we 3 grote punten af in 2 uur en verlaat ieder met een glimlach de vergadering!”

Hoe gaaf is het om dit soort reacties te krijgen op je begeleiding als teamcoach. Mij overkomt dit vaker naarmate ik meer gebruik maak van slimme gespreksstructuren. Want dan gaan vergaderingen vaak als vanzelf stukken beter.

In vergaderingen bestaat namelijk de mythe, dat als je ergens maar lang genoeg met elkaar over discussieert, dat je dan tot een goed eindresultaat komt. En het liefst ongestructureerd. Want dan kan je alles zeggen, dan komt alles wat belangrijk is op tafel wat relevant is.

Ga maar eens opletten in een vergadering. Iedere inbreng in het gesprek krijgt direct podium. Ieder punt, of het nu een vraag, een mening of een zijweg is, bepaalt het verloop van het gesprek. Zo kan het zijn dat het gesprek alle kanten op gaat (de zijweg), dat mensen iets nog niet goed begrijpen en te snel hun mening geven of dat het niet lukt om tot een besluit te komen.

Herken je dit in je eigen overleggen? Dan kunnen Liberating structures een uitkomst bieden.

Liberating structures

Een liberating structure is een tijdelijke beperking in een gesprek, waardoor focus en ruimte ontstaat.

Liberating structures zorgen ervoor dat het gesprek tijdens een overleg:

  • duidelijker wordt (wat zijn feiten, wat zijn meningen, wat zijn louter gedachtes en wat zijn dealbrekers?);
  • makkelijker stuurbaar wordt (zijwegen kunnen snel worden afgekapt – want ze sluiten niet aan bij de vraag die voorligt);
  • rijker wordt (alle relevante verdiepende vragen, meningen en wijsheden krijgen de ruimte – in plaats van alleen die van de makkelijke praters);
  • meer rendement krijgt, omdat je geholpen wordt om goed te starten, breed te verkennen, maar vervolgens ook dat er een keuze wordt gemaakt en het onderwerp wordt afgerond.

Hoe werken liberating structures

Eigenlijk is het heel simpel. Een voorbeeld:

In een overleg brengt Evert een voorstel in voor het aanpassen van het lunchaanbod in de kantine. “Het kan allemaal een stuk gezonder en dat is in lijn met het duurzaamheidsbeleid van de organisatie. Ik stel voor dat we onze leverancier vragen om met een voorstel voor een gezonder lunchaanbod te komen”.

In plaats van een organisch gesprek te laten ontstaan, stelt de facilitator van de vergadering voor om eerst een rondje verdiepende vragen te stellen.

Vragenronde: Iedereen kan vragen stellen ter verduidelijking van het voorstel. Inbrenger geeft steeds antwoord.

Er worden vragen gesteld als “wat kost het?”; “wat is het draagvlak hiervoor onder medewerkers?” en “bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor het lunchaanbod?”.

Als alle vragen gesteld en beantwoord zijn, volgt een rondje meningen.

Meningenronde: Iedereen kan 1x zijn of haar mening geven over het voorstel. Inbrenger luistert (gaat niet in discussie).

De één vindt het een super idee, de ander twijfelt met name over haalbaarheid van kosten.

Evert krijgt daarna de ruimte om zijn voorstel aan te passen. Hij geeft aan dat hij de huidige leverancier om een voorstel zal vragen, maar ook 2 andere leveranciers zal benaderen voor het uitbrengen van een aanbod. Als hij de reacties binnen heeft, zal hij de haalbaarheid inschatten en deze in het volgende overleg voorleggen.

Stemronde: Geef met je hand aan of het voorstel goed genoeg is voor nu en veilig genoeg is om te proberen.

De facilitator vraagt aan de groep of dit voorstel goed genoeg is voor nu. Hierop steekt iedereen z’n duim in de lucht.

Zo simpel is het

Simpel? Zeker. Oude wijn in nieuwe zakken? Vast. Maar de opbrengst van het werken met dit soort Liberating structures kan je echter serieus verbazen. Door als facilitator de structuur en spelregels van een ronde goed uit te leggen, en er vervolgens steeds goed op te sturen, kom je in de helft van de tijd, twee keer zo ver.

En zo simpel te implementeren blijkt het toch ook weer niet. In de praktijk merk je dat mensen aan een paar zaken echt moeten wennen. Bijvoorbeeld dat ze in de vragenronde al een mening gaan geven (“zou je niet eens wat meer offertes kunnen opvragen?”) of dat ze worden afgekapt als ze over een ander deel van het duurzaamheidsbeleid gaan praten (waar ze toch echt ook nog iets mee moeten).

 Voorbeelden van Liberating structures

De voorbeelden kom je overal tegen. Ons boek Tools voor Teams staat er vol mee. En zo ook menig ander werkboek. De kunst is om de liberating structures die relevant zijn voor jullie overleg te vinden en (het belangrijkste) om er een gewoonte van te maken om ze in te zetten.

Voorbeelden zijn

  • rondje alleen delen wat er bij je leeft of hoe je terugkijkt op een overleg (spelregels van een Check-in of een Checkout: geen gesprek, geen vragen aan elkaar stellen);
  • rondje alleen verdiepende vragen stellen (geen mening geven, geen discussie starten);
  • of juist allemaal meningen geven (iedereen één keer, geen discussie starten);
  • of alleen vragen laten stellen, maar deze niet laten beantwoorden (om mee te nemen als een groepje verder gaat met de uitwerking van een onderwerp);
  • rondje mening geven met handgebaren: Afspreken dat je bij een voorstel werkt met het opsteken van je hand: duimpje omhoog (voor), duimpje omlaag (tegen) of wiebelend handje (ja, als…). Bevraag de wiebelende handjes en de duimpjes omlaag, en verwerk de wijsheid van elk individu in het besluit.

Bijlage

Bovenstaand voorbeeld is gebaseerd op Integratieve besluitvorming

Hieronder de stappen nog wat verder uitgewerkt, mocht je er zelf mee willen experimenteren.

Doel: Voorstellen die anderen aangaan afstemmen zodat iedereen erin mee kan gaan.

Vanuit je rol leg je en voorstel voor aan je teamleden.

  1. Indienen van een voorstel
    Indiener legt het voorstel voor

  2. Verhelderende vragen
    Rondje verhelderende vragen stellen

  3. Reactieronde
    Rondje meningen over het voorstel

  4. Wijzigen en verhelderen
    Inbrenger past voorstel aan op basis van reacties

  5. Bezwaren
    Zijn er onoverkomelijke bezwaren op dit voorstel?

  6. Integratie
    Vanuit eventuele bezwaren wordt gezocht naar een aangepast voorstel wat zowel de inbrenger als de bezwaarmaker recht doet.

Over de auteur

Thijs Rijnbergen is als organisatiepsycholoog verbonden aan Mensen in Bedrijf. Hij combineert Zelforganisatie, Deep Democracy, transactionele analyse en Belbin om mensen constructief met elkaar in gesprek te brengen over samenwerken. Thijs voelt zich thuis in organisaties die zich inzetten voor verbinding tussen mensen en het ontwikkelen van professionals.

Meer over Thijs | Linkedin

Duik ook eens niét in de onderstroom

Toen ik begon als teamcoach was ik trots op mijn vermogen om teams binnen no time mee te krijgen in de onderstroom. Ik was me bewust van mijn eigen thema’s en voelde en zag scherp wanneer er in een team dysfunctionele patronen waren. Onveiligheid, gebrek aan openheid, dubbele agenda’s, scapegoating, zodra ik het zag wist ik het op tafel te krijgen. Met als gevolg, zware diepgaande gesprekken die er echt toe deden. Dacht ik toen.

Teamtherapie

Langzamerhand ontdekte ik dat niet elk team zat te wachten op deze diepgaande ‘teamtherapie’. In eerste instantie dacht ik nog dat ze koudwatervrees hadden, niet durfden, of de echte thema’s niet wilden zien. Maar meer en meer kwam ik erachter dat elk team, net als elk mens, zo zijn gedoe heeft gehad, oud zeer, dat een litteken is geworden. En net zoals je als coach niet altijd terug moet naar de jeugd van een cliënt, hoef je als teamcoach terug naar het gedoe van het team. In individuele begeleiding is er een (soort) duidelijkheid over wat de therapeut doet en wat de coach, maar hoe zit dat eigenlijk met teamcoaching? Wat doet de teamcoach, en waar begint teamtherapie.

De onderstroom in

Ik lees en hoor vaak dat teamcoaches dat ook niet precies weten. Dat er nog steeds de neiging bestaat om lekker de onderstroom in te duiken. Er zijn zelfs trainingen voor: werken met de onderstroom, grip op de onderstroom. En methodes als deep democracy maken het ook best makkelijk om de onderstroom inzichtelijk te maken. Maar is dat eigenlijk wel goed voor een team, of nodig. Ik denk van niet.

Werk zo oppervlakkig als kan

Om voor jezelf te bepalen wanneer je aan de slag moet met de onderstroom of wanneer je eruit moet blijven, is het van belang je te realiseren dat je als teamcoach te maken hebt met drie elementen. Voor het gemak weergegeven in deze driehoek.

De bepalende factor hier is de ontwikkelopdracht. Deze opdracht is het doel voor je teamcoachingstraject. Het doel dat je met je opdrachtgever, of het team hebt afgesproken. “De komende sessies gaan we werken aan meer openheid.” Deze ontwikkelopdracht kan ‘harder’ of ‘zachter’ zijn: help ons een missie of visie te formuleren, wij willen een andere aanspreekcultuur, wij gaan zelforganiserend werken, onze taakverdeling moet anders. Andere vragen met een andere lading. De ontwikkelopdracht bepaalt voor een belangrijk deel of je al dan niet dieper moet graven in een team. Zonder deze ontwikkelopdracht blijft er alleen de interactie tussen jou en het team over. In de interactie is het verleidelijk te snel te diep te gaan. Want in de autonome teamdynamiek is er altijd wel iets te vinden om bespreekbaar te maken. Door een goed gecontracteerde ontwikkelopdracht te formuleren heb je steeds een toets of je al dan niet de diepte in moet. Want vanuit de ontwikkelopdracht ontstaat de agenda voor de team sessie. Die agenda komt ‘op tafel’.

Je kiest een leuke werkvorm, of gespreksvorm om met de agenda aan de slag te gaan en de teamcoaching is van start. Het team is in gesprek en jij neemt van alles waar. En steeds is de toets: dat wat ik zie, waarneem, heeft dat een (negatieve) invloed op het halen van het ontwikkeldoel. Stel, er is een cultuur waarin er nogal veel grapjes gemaakt worden. Daar kan je wat van zeggen: angstreductie? In een sessie over een open cultuur ligt dat voor de hand, maar als het gaat over het maken van de nieuwe roosters misschien wel niet. Dus toets aan de hand van je ontwikkeldoel of werken boven tafel kan volstaan, of dat onder tafel gaan nodig is. Zelf gebruik ik de richtlijn: werk zo oppervlakkig als kan, en zo diepgaand als moet.

Het eens een keer niet in de onderstroom duiken is daarmee geen zwaktebod, maar juist een bewijs dat je precies weet wat je aan het doen bent, namelijk de afgesproken doelstelling helpen realiseren!

Jaco van der Schoor is directeur van Mensen in Bedrijf. Als Teamcoach is hij sensitief analytisch, of analytisch sensitief. Hij bijt zich graag vast in complexe vraagstukken. In 2020 richtten Jaco en Daan samen de School voor Procesbegeleiden op.

Meer lezen

Over hoe je dan de interventies kiest om boven of onder tafel helder te krijgen wat er speelt?

Inclusieve besluitvorming – Quiz

Quiz voor het aanleren van de 4 stappen van Deep Democracy

Voor een scholengemeenschap was ik gevraagd om een workshop te verzorgen rondom inclusieve besluitvorming. Dit zijn dus besluiten waar de meerderheid voor is (bij voorkeur iedereen) en waar de wijsheid van de minderheid in meegenomen is.

Vanuit mijn achtergrond in Deep Democracy (ik heb bij Mirna Lewis Level 4 mogen volgen; wat een interessant mens en goeie opleider!) vind ik de 4 stappen van besluitvorming een mooie manier.

Alternatieven zijn bijvoorbeeld de Consent Methode en een methode om vanuit Rollen en Verantwoordelijkheden – en daarmee dus vanuit eigenaarschap – besluiten te nemen (deze laatste is vooral handig als je in een zelforganiserend team samen besluiten moet nemen). In mijn inspiratiegids voor zelforganiserende teams heb ik deze 2 methodieken in praktische stappen uitgewerkt.

Nu weet ik uit ervaring dat de 4 stappen heel simpel zijn als je ze onder elkaar uitschrijft:

  1. Alle perspectieven verkennen;
  2. Ga actief op zoek naar het tegengeluid;
  3. Verspreid het alternatief;
  4. Wijsheid van de minderheid toevoegen en besluit nemen.

Echter, er zit een wereld van wijsheid en complexiteit achter elke stap. Hoe leer ik teamleiders in 2 uur de basis van deze methode. Zodat ze er zelf morgen direct mee kunnen gaan experimenteren. Ik besloot om de trainingsmethodiek van Karin de Galan in te zetten. Heel simpel verwoord: maak mensen bewust onbekwaam en leer ze dan stapsgewijs aan hoe het kan werken vanuit de bewuste trainingsmethode.

De workshop heb ik 2 maal gegeven op de leerconferentie en beide keren was het een succes. Deelnemers gaven in de evaluatie aan dat ze de essentie van de stappen goed konden onthouden. En daarnaast hebben een aantal achterliggende principes (alle perspectieven op een vraagstuk zijn waardevol, ga opzoek naar de wijsheid van de minderheid en integreer dit in de wijsheid van de meerderheid) mensen echt aan het denken gezet.

De afgelopen tijd ben ik door verschillende trainers benaderd om mijn quiz te delen, zodat ze er zelf ook mee aan de slag konden. Blijkbaar voldoet het aan een behoefte. Vandaar dus deze blog. Hieronder lees je de stapjes uit de quiz en onderaan deze post kun je de Powerpoint van deze workshop downloaden inclusief werkvormen. Doe er je voordeel mee en ik hoor graag wat de ervaringen ermee zijn.

De grote Deep Democracy Besluitvormingsquiz

Als je de quiz doorloopt, denk dan bij elke VRAAG eerst na over wat je zou doen en waarom, alvorens je DD zegt leest.

Stap 1: alle perspectieven verkennen

Leg de vraag voor waarover een besluit moet worden genomen en breng alle ideeën/denkrichtingen in kaart (“perspectieven”).

Vraag: Start je zelf als leider of laat je eerst je teamleden vertellen? Waarom?

DD zegt: start zelf. Geef richting aan ideeën, breedte van je ideeën en uit je twijfels. Anderen volgen dan (vaak) jouw voorbeeld. Hiermee kun je dus “sturen”.

Daarna nodig je uit om ideeën te delen en jou daarin vooral ook tegen te spreken.

Vraag: Wat doe je als je de verschillende perspectieven op tafel hebt? a)Stemmen b)Discussie starten over verschillende opties c)Op zoek naar tegengeluiden

DD zegt: C: Ga actief op zoek naar het tegengeluid.

Uitleg: het is er toch. Als je het nu niet op tafel krijgt, komt het later naar boven. En mogelijk zit er wijsheid in die relevant is voor het besluit…

Stap 2: Ga actief op zoek naar het tegengeluid.

Met zinnen als:

•“Wie heeft nog een heel ander perspectief?” •“Wie denkt er heel anders over?” •“Welke invalshoek missen we nog?” •“Wie ziet de genoemde ideeën helemaal niet zitten en waarom?”

Vraag: Wat doe je als je zo’n heel ander perspectief hoort? a)Opzoek gaan naar nog meer tegengeluiden b)Vragen wie het tegengeluid herkent c)Je start een discussie over de vraag of het tegengeluid relevant is

DD zegt: B: Vragen wie het tegengeluid herkent

Uitleg: om de rol bij het individu weg te halen.

Stap 3: Verspreid (de textuur van) het alternatief.

Door het alternatieve (impopulaire) idee te verspreiden; je haalt hem weg bij de persoon. In DD wordt dit rolverspreiding genoemd. Zo voorkom je een zondebok gevoel en wordt het makkelijker om de volgende keer je stem te laten horen.

Hoe doe je dat?
“Wie herkent het dat je het idee hebt dat we nog niet alle feiten op tafel hebben, of dat we te snel een actieplan erdoorheen willen drukken?”

Vraag: Wat doe je als je het idee hebt dat je alle perspectieven (verspreid) op tafel hebt?

a) Vat elk perspectief samen doe een stemming;
b) Probeer als leider om een besluit te verwoorden waar alle perspectieven in zitten en breng dit in stemming;
c) Las een koffiemoment in informeel door te praten over wat gezegd is.

DD zegt: A: Vat elk perspectief samen doe een stemming.

Ik hoor 2 ideeën. We gaan direct een plan schrijven. En: We gaan eerst studenten interviewen over het idee. Wie is voor het direct een plan schrijven? Handen omhoog. En wie is voor eerst studenten interviewen?

Je hebt gestemd

Vraag: De stemming is 3 voor plan schrijven, 7 voor eerst studenten interviewen. Wat doe je?

a) Je vraagt mensen om voor beide ideeën nogmaals de redenen voor te verwoorden;
b) Je concludeert dat de meerderheid voor studenten interviewen is en geeft aan dat dat het besluit wordt;
c) Je geeft aan dat jullie nog geen besluit kunnen nemen en start weer bij stap 1: alle perspectieven verkennen.

DD zegt:  A: Vraag mensen te gaan lobbyen.

– Start bij het eerste idee en laat iedereen (!) daarover praten (redenen voor dát idee).

– Doe het zelfde met alle andere ideeën.

> Als alles gezegd is, doe je nogmaals een stemming.

Je hebt gestemd en er is gelobbyd

Vraag: De stemming is nu 2 voor plan schrijven, 8 voor eerst studenten interviewen. Wat doe je?

a) Je vraagt mensen om voor beide ideeën nogmaals de redenen voor te verwoorden;
b) Je concludeert dat de meerderheid voor studenten interviewen is en geeft aan dat dat het besluit is;
c) Je geeft aan dat we nog geen besluit kunnen nemen en start weer bij stap 1: alle perspectieven verkennen.

DD zegt:  B: Als leider kies je het besluit van de meerderheid, en voeg je de wijsheid van de minderheid toe. Zeg wel sorry.

Stap 4: Wijsheid van de minderheid toevoegen

“We hebben een duidelijke meerderheid. We gaan de studenten eerst interviewen.

Kariem, sorry, jouw idee om eerst een plan te schrijven wordt het niet. Wat heb je nodig om mee te gaan in dit besluit?”
> Kariem: “Ik heb het nodig dat we wel een deadline stellen voor het plan. Anders wordt dit weer zo’n exercitie zonder einde.”

Klaas, sorry, jouw idee om eerst een plan te schrijven wordt het niet. Wat heb je nodig om mee te gaan in dit besluit?
> Klaas: “zelfde als Kariem. En dat de interviews dan wel komende maand plaatsvinden.”

Een (zo) gedragen (mogelijk) besluit:

Jij als leider vat het besluit dan samen:

We besluiten hierbij dus dat we de studenten eerst gaan interviewen, waarbij we dat binnen een maand gaan doen. We zetten nu vast een datum vast waarop we het plan klaar willen hebben en maken een planning met de stappen in de tijd om die te halen.

Akkoord?

Grote kans dat je hier een gedragen besluit te pakken hebt waar iedereen zich in kan vinden. Hoera!


Samenvatting: 4 stappen van besluitvorming volgens Deep Democracy

  1. Alle perspectieven verkennen;
    > ga zelf eerst
  2. Ga actief op zoek naar het tegengeluid (“wie denkt er anders over? ”);
  3. Verspreid het alternatief;
    – Vat perspectieven samen en stem
    – Lobby eventueel
  4. Wijsheid van de minderheid toevoegen en besluit nemen.

Download de presentatie

Download presentatie

In de presentatie zit aan het begin een werkvorm die deelnemers laat ervaren hoe uitdagend besluitvorming kan zijn. Daarna krijg je stap voor stap de 4 stappen met keuzes voorgelegd, met tussendoor wat modelletjes om de achterliggende theorie door te nemen.

Veel plezier!

Vergaderen. In minder tijd. Met meer rendement.

Vergaderen kán waardevol, leuk en inspirerend zijn.

Ik ben door een CMR van een hogeschool gevraagd om de vergaderingen te helpen verkorten én het rendement te verhogen. Leuke uitdaging! Ik ben hiervoor de boeken over vergaderen eens ingedoken. Vroeger ging het vooral over: goed voorbereiden vergaderen (agenda, tijd, iedereen leest alles vooraf), en dan een strakke vergaderagenda volgen. BOB kwam langs (Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming) en je moest opzoek naar besluiten waar iedereen achter stond. Soort van. Dus democratisch stemmen bijvoorbeeld; de meerderheid heeft de wijsheid en de minderheid zal zich ernaar gaan schikken.

De laatste jaren zijn er veel ontwikkelingen op het gebied van vergaderen. Meer diversiteit in gespreksvormen en activering van deelnemers, meer aandacht voor verbinding en betere methodes voor het nemen van besluiten. Hieronder vind je tips om beter te vergaderen, korter te vergaderen en de impact van je vergadering te vergroten.

Inhoudsopgave
Goed om een keer te bespreken
Waarom vergaderen we eigenlijk?
Wat verwachten we van de agendapunt inbrenger?
Wat verwachten we van de deelnemers
Hoe nemen wij besluiten?
Waarop willen wij onze vergaderingen evalueren?
Bewust starten en afsluiten
Start met een check-in
Rond af met een check-out
Verschillende manieren om een besluit te nemen
Op basis van verantwoordelijkheid
Besluitvorming op basis van inclusie (Deep Democracy)
Tips voor de voorzitter
Storingen gaan voor: Time outs tijdens vergaderingen
Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie
Literatuur
Samenvatting

Goed om een keer te bespreken over goed vergaderen

Beïnvloed je vergadercultuur door eens bewust met je team/ afdeling stil te staan bij de volgende vragen:

Waarom vergaderen we eigenlijk?

Dit is een heel belangrijke vraag om met elkaar beantwoord te hebben.

Onhandige redenen:

  • Om algemene informatie te delen (kan toch ook via email?);
  • Om vragen te stellen als algemene info onduidelijk is of vragen oproept (kan ook 1:1?);
  • Gewoon omdat het gepland staat (…)?

De meer relevante redenen:

  • Om de onderlinge verbinding te voeden;
  • Om je eigen mening te verrijken met kennis van anderen;
  • Om input voor besluiten te verzamelen;
  • Om een besluit te nemen waar de direct betrokkene over mee moeten beslissen.

Wat verwachten we van de agendapunt inbrenger?

Hoe beter de inbrenger het agendapunt het item voorbereid, hoe hoger het rendement van het gesprek én hoe korter het gesprek zal verlopen.

Je kunt bijvoorbeeld werken met het volgende format:

Item Invulling Tijd
Bepaal je vraag Wat is belangrijk om mee te nemen bij het ontwikkel van de nieuwe klachten procedure?)  
Wie zijn direct betrokken bij het agendapunt Alleen de stuurgroep leden  
Doel ● Beeldvorming     ○ Oordeelsvorming     ○ Besluitvorming  
Bepaal wat je van de mensen nodig hebt Jullie ideeën en overwegingen  
Mijn vragen?   Wat vinden jullie van de huidige procedure?Wat moet behouden blijven? Waarom? Wat moet veranderen? Waarom?    
Vergadervorm   Vragen doorlopen in subgroepjes van 3 personen. Daarna per groepje antwoorden delen (alleen nieuwe info toevoegen; wat gezegd is niet herhalen; geen dicussie). Tijd: 10 min subs;
5 min delen.
Voorbereiding Lees de huidige klachtenprocedure door  

Wat verwachten we tijdens het vergaderen van de deelnemers

  • Ben er bewust bij (of ben bewust afwezig en deal met de consequenties)
  • Bereid je voor zoals aangegeven
  • Ben met je aandacht bij de vergadering
  • Storingen meld je (bijvoorbeeld als je ergens last van hebt of als je afhaakt).

Hoe nemen wij besluiten?

Onhandige redenen

  • Op basis van de meerderheid beslist (de meerderheid weet ‘t het best en de minderheid zal zich ernaar gaan schikken)?
  • Met geeltjes (jeuk!)?

De meer handige methoden:

  • Op basis van verantwoordelijkheid (de verantwoordelijke voor het item hoort iedereen en maakt een weloverwogen keuze; de rest schikt zich hiernaar tot het volgende evaluatiemoment of een moment waarop spanningen ingebracht kunnen worden);
  • Op basis van consent (onoverkomelijke bezwaren worden serieus onderzocht);
  • Op basis van inclusie (de meerderheid beslist, waarbij de wijsheid van de minderheid wordt toegevoegd aan het meerderheidsbesluit);

Waarop willen wij onze vergaderingen evalueren?

Het is wijs om continu opzoek te gaan naar de beste manier van vergaderen voor jouw team of afdeling. Dé perfecte manier bestaat niet, want ook in jouw team zullen verschillende behoeftes zijn. De een wil sneller, dan ander meer diepgang; De derde wil minder vergaderen terwijl de vierde juist meer vergadertijd wil voor het doorspreken van complexe klantvragen.

Hoe kom je zo dicht mogelijk bij “de perfecte vergadering?” Door continu met elkaar uit we wisselen wat werkt en wat niet werkt. Op basis van de informatie probeer je in de volgende vergaderingen nieuwe ideeën uit.

Omschrijving Prettig of niet prettig? Motivatie Tip voor volgende vergadering
Check-in      
Structuur      
Rol voorzitter      
Rol deelnemers      
Besluitvorming      
Tijdsindeling      
     

Door hier consequent aan het eind van een vergadering aandacht aan te besteden, leer je samen steeds beter vergaderen.

Bewust starten en afsluiten

Start met een check-in

Start een vergadering op gevoel én inhoud. Bijvoorbeeld door de volgende 2 vragen aan de deelnemers voor te leggen:

  • Hoe is het met je?
  • Wat is voor jou deze vergadering belangrijk?

Dit zorgt ervoor dat deelnemers kunnen landen en kunnen aansluiten op de vergadering. Jij als voorzitter weet ook gelijk wat er speelt en wat er verwacht wordt.

Een paar tips om de snelheid en diepgang erin te houden:

  • Start zelf en geef daarin de diepgang die je wilt zien. Dus wees kort en bondig als je snel door wilt, of neem de tijd en wees kwetsbaar als je de tijd wilt nemen voor verbinding.
  • Iedereen zegt iets (kort of lang), wetende dat we voor deze check-in max 10 minuten hebben.
  • Alleen luisteren naar wat gezegd wordt; geen vragen stellen, geen discussie opstarten.
  • Doe geen rondje; neem het woord over als je een haakje hebt bij wat gezegd is.

Rond af met een check-out

Je kunt op verschillende manieren afronden

Op de manier van vergaderen

Doe een evaluatierondje (eventueel met een evaluatieformulier): Wat werkte goed in de vergadering; wat moeten we de volgende keer anders doen?

Op de inhoud en het effect van de vergadering

  • Hebben we de doelen van de agendapunten behaald?
  • Of meer individueel: Wat was het meest nuttig voor jou deze vergadering?

Verschillende manieren om een besluit te nemen

Een van de grote frustraties in organisaties, is dat besluiten niet worden nageleefd. Ga dit tegen, door je besluitvorming aan te passen.

Op basis van verantwoordelijkheid

In mijn ogen werkt ‘t het beste, om besluiten te nemen vanuit verantwoordelijkheden. Door eerst helder te hebben wie verantwoordelijk is voor het nemen van het besluit, haal je veel ruis weg. Niks democratisch; gewoon autocratisch door degene die het besluit vanuit zijn of haar rol hoort te nemen. Een voorbeeld:

Op een school begeleidde ik een werkgroep “ongewenst gedrag”. Twee teamleden waren aangesteld om een plan te maken voor een protocol ongewenst gedrag. Tijdens de vergadering verzamelde zij input van het team. Aan het eind gaven ze een samenvatting van wat ze gehoord hadden. In de volgende vergadering deelden ze hun besluit. Op dat moment konden deelnemers “onoverkomelijke bezwaren uiten, wat ook gebeurde. De verantwoordelijke teamleden luisterde hiernaar en vatte samen wat ze gehoord hadden. Via email is de week erna het uiteindelijke protocol rondgestuurd. Hierin hebben de makers aangegeven wat wel en wat niet is meegenomen, met een korte motivatie van hun keuze. Het team ging hiermee akkoord, ook al waren een aantal teamleden het niet met de inhoudelijke keuze eens. Het protocol werd goed nageleefd en stond voor drie maanden later ter evaluatie weer op de agenda.

Besluitvorming op basis van inclusie (Deep Democracy)

Een andere, hippe vorm van besluitvorming is Deep Democracy. Hip, omdat het deze methode laatste jaren een enorme opleving kent. En terecht, want er zitten veel waardevolle onderdelen in. Een aantal op een rij:

  • Hoor alle meningen (zonder discussie);
  • Ga actief opzoek naar het tegengeluid;
  • Vat de verschillende ideeën samen;
  • Vraag iedereen z’n stem uit te brengen;
  • Bevestig het besluit van de meerderheid van stemmen, en vraag ieder individu die op een ander idee stemde, wat hij of zij nodig heeft om met het besluit van de meerderheid mee te gaan.
  • Voeg de wijsheid van de minderheid toe aan het besluit. 

Deep Democracy is gebaseerd op 5 stappen. Voor de managers van een grote scholengemeenschap heb ik in 2019 een reeks workshops besluitvorming met Deep Democray verzorgt. Bekijk hier de presentatie die ik hiervoor gebruikt heb; dit geeft inzicht hoe de stappen te gebruiken.

Voor de liefhebber! Bekijk dit filmpje eens van Mirna Lewis, een van de grondleggers van Deep Democracy. Ik heb mijn Level 4 Deep Democracy certificering bij haar gedaan; een zeer inspirerende mevrouw.

Tips voor de voorzitter

  • Ga zelf voor in alles wat je van de deelnemers verwacht;
  • Vat regelmatig samen (wat ik hoor is…; waar we het over eens zijn is…; dit zijn de verschillende voorstellen…); stel zelf verdiepende vragen;
  • Geef zelf duidelijk aan wat jij vindt én nodig anderen expliciet uit om het met jou oneens te zijn/ andere meningen te verkondigen;
  • Ga actief opzoek naar het “tegengeluid”: “Wie ziet het heel anders? – wie heeft er nog een heel ander idee? – wie is het hier juist niet mee eens?”;
  • Wees duidelijk in wat je van deelnemers verwacht in termen van vergaderetiketten. Denk aan geen telefoon; niet door elkaar heen praten; gespreksregels volgen als bijvoorbeeld ”geen discussie maar alleen luisteren of verdiepende vragen stellen”. Handhaaf deze etiketten actief en direct als ze zich voordoen; zo zet je de toon;
  • Volg je intuïtie. Als jij bijvoorbeeld zelf met je aandacht afhaakt, zal dat voor meer mensen gelden. Maak het bespreekbaar.

Storingen gaan voor: Time outs tijdens vergaderingen

Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie

Tijdens vergaderingen is het van belang dat je met elkaar op een constructieve manier praat over de inhoud. Het kan gebeuren dat er spanningen bij de gesprekspartners ontstaan, zoals onrust of irritaties. Als je dit signaleert, is het belangrijk hier aandacht aan te besteden. Deze onrust kan in de weg gaan zitten van een goede vergadering. Een manier om de bron van de onrust op te zoeken (en om er iets aan te doen), is om de 4 niveaus van communicatie erbij te pakken.


INHOUD
De taak, het onderwerp van het gesprek

PROCEDURE
Volgorde besprekingspunten, tijdsfasering, agenda

INTERACTIE
Wijze van omgaan met elkaar, reageren op elkaar

GEVOELENS
Aangeven van eigen gevoelens of benoemen van gevoelens van de ander


Als er tijdens een vergadering storingen ontstaan, is het waardevol om in een time-out naar het betreffende niveau te gaan en dit bespreekbaar te maken.

Meer informatie over het Schakelen tussen de 4 niveaus van communicatie vind je in ons gratis inspiratieboekje Het Goede Gesprek (pagina 19).

Literatuur

Ongewoon goed vergaderen Want gewoon vergaderen werkt niet meer – Rob de Haas

Deep Democracy De wijsheid van de minderheid – Jitske Kramer

Besluit met CONSENT handboek voor effectief en gelijkwaardig samenwerken binnen bedrijven, organisaties en teams – Baudy Wiechers

Samenvatting

Vergaderen kán waardevol, leuk en inspirerend zijn. Dat vraagt goede voorbereiding, afspraken en continu afstemmen.

Ik ga hiermee lekker aan de slag bij mijn opdrachtgever; wil je ook ondersteuning bij een betere vergadercultuur, voel je dan vrij om met mij hier eens vrijblijvend over te sparren.

Veel werkplezier!
Thijs

Eerste hulp bij Stroeve Samenwerking

Gratis inspiratieboekje

Wat is er aan de hand in je team?

Dit inspiratieboekje helpt je om dat in kaart te brengen. En geeft tips om zelf aan de slag te gaan. Want je kunt zelf meer doen dan je denkt!



In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor teamleiders;
– tools om een analyse mee te maken
– een keuzekader – wat moet je doen?

Yes, dit is iets voor mij!



Wij gebruiken jouw informatie om je ons boek te sturen en je over het verbeteren van samenwerking te inspireren.

Hoe haal je het beste in je medewerkers naar boven?

Coach in 10 minuten (en bedwing het adviesmonster!)

Via een podcast van Ken Blanchard (ja die van Situationeel Leidinggeven) kwam ik in contact met Michael Bungay Stanier en zijn boek De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven. Michael was de eerste Canadese coach van het jaar en is op zoek naar manieren waarop je mensen een top-coach ervaring kunt geven binnen 10 minuten. Voor leidinggevenden dus. Ik was erg onder de indruk van de kracht en de simpliciteit van deze methode.

Michael leert je 7 simpele vragen te stellen, waar een wereld aan wijsheid achter zit. De wijsheid die eronder zit, gaat over gedragswetenschappelijk onderzoek naar hoe mensen in beweging komen en daadwerkelijk gedrag kunnen veranderen. Ik ben dit zelf, als experiment, gaan toepassen, en mijn eigen coaching (10 jaar ervaring) wordt er echt beter van!

Deze methode biedt een gouden vervolg op Het Goede Gesprek.



Boekverslag De COACH Methode

Essentie? Coachen is eenvoudig. Je kunt iemand in minder dan 10 minuten coachen. Coachen zou een dagelijkse, informele handeling moeten zijn.

De 7 coachingsvragen die het verschil maken

  1. Wat houdt je bezig?
  2. En wat nog meer?
  3. Wat is hier voor jou het échte probleem?
  4. Wat wil jij?
  5. Hoe kan ik helpen?
  6. Als je hier ja tegen zegt, waar zeg je dan nee tegen?
  7. Wat was voor jou het nuttigst?

1. De Kickstart vraag: “Wat houdt je bezig?”

Starten met deze vraag, zorgt ervoor dat de aandacht volledig bij je medewerker ligt. Het helpt jou als leidinggevende om “in de luisterstand te gaan staan”. En het helpt om een informeel praatje al snel richting een echt gesprek te brengen. Eigenlijk zegt die vraag: “laten we het over iets belangrijks hebben”.

Het is een open vraag die je stelt. Die kan alle kanten op gaan, wat goed is. Maar het kan prettig zijn om enige structuur te bieden. Help focus aanbrengen door te vragen of een probleem gaat over een Project, Personeel of een Patroon.

Voorbeeld: “En Eddie, wat houdt je bezig? Nou, de implementatie van het nieuwe CRM systeem dat wat stroef verloopt. Ah ja; en wat houdt je dan het meeste bezig; de inhoudelijke projectkant, specifieke mensen die eraan werken of een patroon bij jezelf waar je tegenaan loopt?”

2. De Meer vraag: “En wat nog meer?”

“En wat nog meer?” Dit is volgens de auteur van De COACH methodede Beste Coachvraag ter wereld! Waarom?

  1. Deze vraag leidt namelijk tot meer keuzemogelijkheden, je snoert jezelf de mond en wint daarmee tijd om na te denken.
  2. Het eerste antwoord dat iemand geeft, is bijna nooit het enige antwoord, en zelden het beste antwoord.
  3. Deze vraag helpt je om “het adviesmonster” in jezelf te temmen.

Michael besteed veel aandacht aan dit adviesmonster. Als je als leidinggevende te oplossingsgericht bent, ondermijn je de essentie van het coachingsproces. Pas helemaal aan het eind van het gesprek, als je medewerker echt geen idee heeft hoe verder te gaan, en jij zelf veel info hebt verzameld, mag het adviesmonster z’n snuit om de hoek steken.

De kunst van het coachen op dit niveau, zit hem in het achterhalen (laten vinden) van ideeën die de medewerker zelf al heeft of kan bedenken.

Varianten op deze vraag:

  1. Wat houdt je bezig?
  2. Verder nog iets?
  3. En wat zou je nog meer kunnen doen?
  4. Wat vind je nog meer lastig?
  5. Zijn er nog andere dingen?
  6. En wat is er nog meer moeilijk?

3. De focusvraag: Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?

Het gevaar van een open vraag als “wat houdt je bezig?” is namelijk dat je een waterval informatie te horen krijgt. En daarbij geldt ook: Als iemand begint te praten over een probleem, dan is dat bijna nooit het daadwerkelijke probleem. Zorg dus dat je focus aanbrengt. Dit doe je door te vragen “Wat is hier nu, voor jou, het échte probleem?”

Deze vraagt helpt je ook de drang naar actie (het adviesmonster!) te verminderen. Het zorgt ervoor dat je medewerker van abstract naar concreet gaat en het dwingt je medewerker om na te denken waar zijn of haar probleem nu echt om gaat.

De vraag helpt om 3 veel voorkomende patronen te doorbreken:

  1. De probleemwaterval: Je wordt overstelpt door een waterval aan informatie die alle kanten op gaat.
  2. Spookcoachen: Tijdens je coaching gesprek gaat het vooral over de onhandigheden van andere personen.
  3. Abstracties en generalisaties: Een gesprek dat niet over de medewerker zelf lijkt te gaan.

4. De Fundamentele vraag: “Wat wil jij?”

Een valkuil kan zijn dat je als leidinggevende denkt dat je weet wat iemand wil of waar iemand behoefte aan heeft. Onderdruk deze neiging. Vraag “Wat wil jij?”. En bij een snel antwoord, of een antwoord waaraan je twijfelt, stel je nogmaals de vraag “ik hoor dat je behoefte hebt dat die ander stopt met zeuren. Maar wat wil jij nou écht?”. Een teken dat je tot een diepere laag door dringt, is dat de ander stil valt en gaat nadenken.

Als mensen het moeilijk vinden om te bedenken wat ze echt willen, kun je de wondervraag in zetten: “Stel dat er vannacht, tijdens je slaap, een wonder gebeurt. Als je de volgende morgen wakker wordt, waardoor weet je dan dat er plotseling dingen zijn verbeterd? Deze vraag helpt de medewerker te focussen op het eindresultaat, in plaats van op de middelen om daar te komen. Begin met het eind voor ogen.

Ook deze vraag helpt je om niet in de verleiding van het adviesmonster te stappen. Als je medewerker even stil valt, houd dan je lippen stijf op elkaar. Want in de stilte ontstaat het zelfinzicht. In de stilte is de medewerker aan het werk.

5. De luie vraag: Hoe kan ik je helpen?

Dit is bij uitstek de vraag die zelfstandigheid en eigenaarschap vergroot. Deze vraag zorgt ervoor dat je geen goedbedoelde adviezen gaat geven, niet in de Reddersrol stapt.

Mocht je de vraag te direct vinden, dan kan je hem ‘verzachten’ door iets eraan toe te voegen als “Voor mijn begrip, hoe kan ik helpen?” of “Ik ben nieuwsgierig, hoe kan ik helpen?”

Welk antwoord je ook krijgt, je kunt vervolgens altijd aangeven of je eraan kan voldoen, of dat het bijvoorbeeld niet bij je rol past. Om vervolgens bijvoorbeeld een tegen-aanbod te doen waar je wel aan kunt voldoen.

6. De strategische vraag: Als je hier Ja tegen zegt, waar zeg je dan Nee tegen?

Als iemand een voornemen verwoord, kan het als eerste handig zijn om te checken waar iemand nou precies Ja tegen zegt: “Voor alle duidelijkheid, waar zeg je precies ja tegen?”

Maar het is heel makkelijk om nog een “ja” in de rugzak van drukbezette medewerkers te proppen. Help de medewerker dus bij het kiezen van waar hij ook nee tegen zegt. Dit kun je bijvoorbeeld zoeken in Projecten, Personeel of Patronen: Ik doe in het project een stapje terug; Ik stop tijdelijk met het helpen van een collega; Ik moet mijn eigen lat wat lager leggen voor wanneer iets af is.

7. De leervraag: Wat was voor jou het nuttigst?

Deze vraag helpt de medewerker om nog even te reflecteren op wat er allemaal gezegd is. Hij of zij herhaalt de essentie van het gesprek, met als gevolg dat dat extra goed beklijft. Soms kost het even tijd om te verwoorden. Geef hen die tijd (wees zelf stil), want in de stilte gebeurt steeds het echte werk!

Deze vraag heeft nog een doel: Het helpt jou namelijk om te begrijpen wat het effect van je coaching is geweest. En je weet waar je deze medewerker later weer eens op kunt bevragen.

Voeg eventueel afsluitend toe, wat jij zelf het meest nuttig vond in het gesprek. Daarmee sluit je het gesprek gelijkwaardig af. Dit versterkt de gelijkwaardigheid van jullie zogenaamde sociale contract.

Verdieping: Coachen voor gedragsverandering

10 minuten coaching kan leiden tot gedragsverandering, als je snapt hoe mensen hun gedrag veranderen. Gedragsverandering werkt vooral als je zaken klein en concreet weet te maken. Als je inderdaad wilt coachen om mensen te helpen persoonlijke patronen te doorbreken, dan is het belangrijk om:

  1. te weten wat de trigger is van je oude gedrag (“als dit gebeurt…”);
  2. te weten wat je oude gewoonte is (“in plaats van…”);
  3. te weten wat je als nieuw gedrag wilt inzetten (“zal ik…”).

Zorg ervoor dat het nieuwe gedrag iets is wat je in maximaal 60 seconden kunt uitvoeren.

Voorbeeld: In een vergadering lukt het mij niet goed om mijn moment te pakken. Het gebeurt vaak als ik een idee heb waarvan ik nog aan het nadenken ben hoe ik het moet verwoorden, en de voorzitter alweer naar het volgende agendapunt overgaat. Wat ik dan moet doen, is het volgende zinnetje uitspreken: “Wacht even, ik heb ook nog een idee, maar ben nog even aan het nadenken hoe ik het verwoord.”

Bouwen aan nieuwe gewoontes

Hoe scherper je je trigger-moment weet te verwoorden, hoe meer kans je hebt het in het moment te herkennen. Door je actie op dat moment ook klein te houden, weet je precies wat je in the heat of the moment moet doen om een eerste stap te zetten. Door dit vervolgens regelmatig te oefenen (Deep Practice), leer je het nieuwe gedrag eigen te maken.

Conclusie boek De COACH methode

Aan het eind van dit boek (De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven) geeft auteur Michael Bungay Stanier aan wat voor hem de essentie is van coachen:

“Het echte geheim van de smid, is werken aan oprechte belangstelling. Iets minder advies, iets meer belangstelling tonen.”

Dus: Hou het Adviesmonster in toom! En veel lees- en coachplezier 🙂

Thijs Rijnbergen
Organisatiepsycholoog

Ps. In het boek staan ook 8 masterclasses Vragen stellen. Deze heb ik niet opgenomen in dit verslag, maar zijn zeker de moeite van het lezen waard.


Meer coaching in jouw organisatie?

Wil je de leiders in jouw organisatie leren het beste in hen naar boven te halen. Bel of app mij (Thijs) dan op 0622683736.

Het lijkt me fantastisch om hier samen over na te denken!

Het Goede Gesprek – gratis inspiratieboekje

Gratis inspiratieboekje Het Goede Gesprek

In dit inspiratieboek vertellen we je wat je kunt doen om een cultuur van goede gesprekken te ontwikkelen. En we geven je de tools om direct zelf aan de slag te gaan.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor teamleden en teamleiders;
– tools en theoretische kaders.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boek te sturen en je over het voeren van Goede Gesprekken te inspireren.

Als je functioneringsgesprekken afschaft én je wilt er iets anders voor in de plaats waardoor mensen met elkaar werken aan continu verbeteren, dan ben je bij ons aan het juiste adres. Wij geven je in dit boekje de basis voor het voeren van Een Goed Gesprek. De kunst is om je medewerkers een gemeenschappelijke taal en de juiste gesprekstools aan te bieden. Met een gezonde dosis leiderschap voed je deze nieuwe werkwijze.

Zo kun je op elk moment in gesprek met je medewerkers over hun ontwikkeling, niet alleen aan het einde van het jaar.

Hoe creëer je een cultuur van Goede Gesprekken?

In dit inspiratieboekje gaan we op zoek naar elementen die bijdragen aan een cultuur van goede gesprekken.

En met drie concrete tools helpen we je direct op weg:

Tool 1: De Check-in: Geef elke vergadering een goede start
Tool 2: Eindig iedere vergadering met een evaluatie
Tool 3: Onderbreek vergaderingen bij irritaties of spanningen

Het goede gesprek – The day after… En nu?

Leiders zijn aan zet

De laatste jaren hebben wij bij verschillende organisaties meegewerkt aan het introduceren van “Het Goede Gesprek”. Functioneringsgesprekken werden afgeschaft; in plaats zouden medewerkers met elkaar (en met klanten, leveranciers etc) in gesprek gaan om hun professionele ontwikkeling vorm te geven.

Centraal in deze aanpak staat het idee dat medewerkers hierdoor meer eigenaar worden van hun eigen ontwikkeling. Ik sta erg achter deze gedachte. Ikzelf werk in een relatief kleine organisatie. Hier heb ik zelf alle vrijheid om mijn ontwikkeling vorm te geven. Ik merk dat iets me goed af gaat en ik volg daar dan een opleiding in. Of ik loop tegen een uitdaging aan in mijn teamcoaching, en spar daarover in Intervisie, of zoek zelf een coach. Dit werkt goed omdat het zo goed aansluit bij waar ik op dat moment aandacht voor heb. En omdat ik het zelf heb bedacht. Hierin word ik goed ondersteund door mijn leidinggevende. Hij bevraagt me, spiegelt kritisch en geeft ruimte.

Als ik in de maanden na de introductie van “Het Goede Gesprek” (denk aan kick-offs, gespreksworkshops, teambijeenkomsten) bij deze organisaties op de koffie ga, hoor ik vaak het volgende: “Het waren goede bijeenkomsten. Mensen waren kritisch en enthousiast (50-50). Maar nu de focus er weer van af is, en we het zelf moeten doen, komt het niet echt goed op gang”. En wat ik, gechargeerd, daarin tussen de regels door hoor is: “medewerkers komen niet in beweging.”

Wat mij betreft is het echter omgekeerd; de leiders zijn nu aan zet. Aan hen om medewerkers te gaan helpen om de transitie te gaan maken. Om eigenaar te worden van hun eigen ontwikkeling. Want dit gaat gewoon niet vanzelf. Mensen moeten wennen aan zelf in de lead te zijn. Mensen moeten geholpen worden om op het eigen handelen te reflecteren. Mensen moeten gestimuleerd worden om zelf feedback op te gaan halen. Niet omdat het moet (juist niet!), maar omdat ze merken dat hun werk daarvan leuker wordt; dat hun professionele impact groter wordt! Dit kost tijd en vraagt vooral ook de juiste benadering van leidinggevenden.

Hoe stimuleer je als leidinggevende “Het Goede Gesprek”?

Via een podcast van Ken Blanchard kwam ik in contact met Michael Bungay Stanier en zijn boek De COACH methode – Praat minder, vraag meer en verander voorgoed je manier van leidinggeven. Michael was de eerste Canadese coach van het jaar en is op zoek naar manieren waarop je mensen een top-coach ervaring kunt geven binnen 10 minuten. Voor leidinggevenden dus. Ik was erg onder de indruk van de kracht en de simpliciteit van deze methode. Michael leert je 7 simpele vragen te stellen, waar een wereld aan wijsheid achter zit. De wijsheid die eronder zit, gaat over gedragswetenschappelijk onderzoek naar hoe mensen in beweging komen en daadwerkelijk gedrag kunnen veranderen. Ik ben dit zelf, als experiment, gaan toepassen, en mijn eigen coaching (10 jaar ervaring) wordt er echt beter van!

Welke 7 coachvragen dan Thijs?

Een typisch moment uit een dag van een leidinggevende:

Stel je voor. Je loopt, als leidinggevende op de vastgoedafdeling, door de gang en komt Danique tegen. Danique lijkt gestrest. Je loopt naar haar toe en zegt: Tijd voor een bakje koffie? Samen loop je naar het koffiezetapparaat, en vraagt onderweg: “Wat houdt je bezig?”. Danique antwoord dat haar project weer vertraging oploopt, en dat ze daarvan baalt. Je luistert, en als ze stil valt, vraag je: “En wat nog meer?” Ze is nu zelf even stil en zegt dan: Ik krijg het gevoel dat ik dit project niet goed in de hand heb. Het glipt me door de vingers. Ik slaap er slecht van…” Ook hier luister je rustig naar, en vraagt vervolgens “Wat is voor jou, hier nu het echte probleem?”. Weer valt Danique even stil. Dan vertelt ze dat ze veel moeite heeft met de klant waarvoor ze het project uitvoert. Deze klant geeft haar geen ruimte. Ze weet niet goed hoe ze met hem om moet gaan. In elke projectbespreking geeft hij alleen maar kritiek waar ze niet goed mee om kan gaan.

Na wat bemoedigende woorden, vraag je “Wat wil jij nou echt?”. Daar heeft Danique snel een antwoord op: “Ik wil niet zo snel uit het lood geslagen zijn in die vergaderingen. En wil gewoon een goed gesprek voeren met deze man.” Als leidinggevende krijg je ondertussen allerlei ideeën over deze situatie. Je kent de klant (een hork!) en je hebt zelf een aantal goeie tips om met hem om te gaan. Maar je houdt je in en vraagt: “Hoe kan ik je helpen?” Danique geeft aan dat ze over een cursus gehoord heeft die haar zou kunnen helpen. Die zou ze wel willen volgen, maar die ligt boven haar ontwikkelbudget. Je geeft aan dat, als ze hier echt mee geholpen is, er wel mogelijkheden zijn om uit het projectbudget te putten. Dit zou het project immers ten goede komen.

Maar je weet ook dat Danique het nu al erg druk heeft. Een extra cursus is ook een extra belasting. Dus je vraagt: “Als je tegen deze cursus ja zegt, waar zeg je dan nee tegen?” Ook hier valt Danique even stil, waarna ze aangeeft dat ze een deel van haar administratieve werkzaamheden tijdelijk kan overdragen aan een collega. Dat zou inderdaad de nodige stress wegnemen die zou kunnen ontstaan. Als leidinggevende voel je je goed over dit gesprek. Je hebt geen goedbedoelde adviezen gegeven, maar Danique zelf laten bedenken wat voor haar het probleem en de oplossing is.

Ter afronding vraag je: “Wat was nou voor jou het meest nuttig aan ons gesprek?”, waarop Danique antwoordt: “Nou, dat ik vastloop met onze klant, en dat ik daar echt mee aan de slag moet. Fijn dat we dit besproken hebben en dat ik weet hoe ik ermee aan de slag kan.”

De 7 vragen die deze leidinggevende stelde, hebben tot gevolg dat de medewerker zelf tot de kern van haar vraag komt, en dat ze ook zelf met oplossingen komt. Natuurlijk zal dit niet direct bij elke medewerker zo gesmeerd lopen als in het voorbeeld hierboven, maar de vragen helpen wel degelijk. Ze bevorderen de kern van professionele ontwikkeling: zelfreflectie en eigenaarschap.

De 7 coachvragen

  1. Wat houdt je bezig?
  2. En wat nog meer?
  3. Wat is hier voor jou het échte probleem?
  4. Wat wil jij?
  5. Hoe kan ik helpen?
  6. Als je hier ja tegen zegt, waar zeg je dan nee tegen?
  7. Wat was voor jou het nuttigst?

Het leuke van Michael is, dat hij behoorlijk actief is online, met instructie video’s. Bijvoorbeeld in onderstaande video, over de kunst van het vragen stellen.

Ontwikkel de kunst van het vragen stellen

In het boek besteed Micheal onder andere veel aandacht aan “de kunst van het vragen stellen”. Coachen (gericht op het stimuleren van zelfreflectie en eigenaarschap) begint natuurlijk bij het uitstellen van je eigen goede ideeën. Maar het is ook gebaat bij het ontwikkelen van de competentie “goede vragen goed stellen”.

Conclusie

Verkeert jouw organisatie ook in de nadagen van de introductie van Het Goede Gesprek, en wil je dit mooie initiatief verder stimuleren? Investeer dan in het ontwikkelen van je leiders. Leer hen coachen in 10 minuten. Eigenaarschap vergroten. Zelfinzicht vergroten. Ik wens je veel plezier!

En als je hier eens met mij over wilt sparren, bel of app mij (Thijs) dan op 0622683736. Lijkt me fantastisch om hier samen een goed gesprek over te hebben!

Wil je meer lezen over De COACH methode?

Lees dan dit Blog van Thijs: Een boekverslag inclusief 8 filmpjes met uitleg van Michael zelf.

Gezamenlijk verantwoordelijk… kijk je weg of grijp jij wel in?

Deze week werd het bestuur van Jeugdsoos ’t Waeske door de rechter medeverantwoordelijk gehouden voor de dood van een 15 jarige jongen. De jongen dronk in ’t Waeske teveel alcohol en kwam vervolgens op de A2 om het leven toen hij daar wandelend werd aangereden.

Dit bericht roept natuurlijk de nodige vragen op:

  • Wat gebeurde er daarbinnen nu precies?
  • Wie bestelde het bier voor de minderjarige jongen(s)?
  • Wie tapte het bier? En wist die persoon dat het genuttigd zou worden door de minderjarige(n)?
  • Hoeveel meerderjarigen waren er aanwezig die zagen dat de minderjarige jongen(s) bier zaten te drinken en dronken zaten te worden?

Dit verhaal in de krant vertelt een verhaal over gezamenlijke verantwoordelijkheid en het falen daarvan. Want zeg eens eerlijk. Als jij ziet dat een stel minderjarigen alcohol zit te drinken, zeg je er dan wat van?

In dit verhaal zijn er heel wat betrokkenen te benoemen die zich verantwoordelijk zouden kunnen voelen (mogelijk niet juridisch, ik ben een psycholoog, geen jurist). Verantwoordelijk voelen dus. Ik denk aan de vrienden van de jongen, de ouder(s) van de jongen (wisten zij hiervan), de barkeeper, andere aanwezigen in de soos, passanten die de jongen buiten over straat hebben zien zwalken.

Toch liep het verkeerd af.

Op de hockeyclub waar ik regelmatig de wedstrijden van mijn kinderen bekijk zie ik het ook wel gebeuren: Alcholgebruik door minderjarigen. Ik zeg daar niks van. Want: ik ben hun ouders niet, ik ben de barkeeper niet, en als ik er wat van zeg krijg ik een grote bek. Ik wend me af en kijk ergens anders naar.

En zo zal het in ’t Waeske ook gegaan zijn. “Niet mijn verantwoordelijkheid”.

In de psychologie wordt het innocent bystander effect beschreven. Het fenomeen dat hoe meer mensen verantwoordelijk kunnen zijn, hoe minder mensen die verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk pakken. Als een ander verantwoordelijk kan zijn hoef jij dat niet te zijn. In grotere groepen wordt dat effect sterker.

Al met al een wijze les. Voor soos-houders, besturen van sportverenigingen, maar ook voor leidinggevenden. Want hoeveel gezamenlijke verantwoordelijkheid heb jij in je team?