Een goede start bij zelforganisatie is het halve werk – Mensen in Bedrijf

Starten van transitie naar zelforganisatie

Een cultuurverandering naar zelforganisatie moet zorgvuldig en op alle lagen ingezet worden. Zelforganisatie is de basis voor het werken in zelfsturende teams. Vanuit de wetenschap dat je niet in één keer van de oude situatie naar de nieuwe werkelijkheid kan gaan. Maar eerst het ‘ondertussen’ omarmen en doorlopen. Hierin is vertraging nodig, gesprekken voeren en de tijd nemen om met elkaar te wennen en je te verhouden tot de nieuwe werkelijkheid. Als ook een gezamenlijke blik naar de toekomst te hebben. Vandaar dat wij op verschillende niveaus en manieren begeleiding adviseren:

het managementteam ondersteunen in het eigen maken van voorbeeldgedrag en het helder krijgen van hun rol in de transitie
een programma voor de slotfase van de oude situatie
de nieuwste teams op weg helpen
de nieuwe teamcoördinatoren ondersteunen

Wij geloven erin dat teams uiteindelijk de organisatie maken. Het creëren van wendbare teams is essentieel voor het worden van een wendbare organisatie. Vandaar dat wij in onze eigen programma’s extra focus op teamontwikkeling aanbrengen in de begeleiding van de teamcoördinatoren en de borging van teamontwikkeling in de dagelijkse praktijk.

Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

Advies managementteam

Gedurende deze transitie is het van belang betrokken te zijn bij het geheel om vinger aan de pols te houden. Cultuurverandering is namelijk ongrijpbaar, het laat zich niet leiden maar zeker wel beïnvloeden. Wij begeleiden het management graag in de start van de nieuwe fase. De organisatiestructuur is gewijzigd, en vanaf dan wordt het ervaren, ondersteunen en borgen. Welke rol is nodig van de directie tijdens deze startfase en wat doe je wel (en niet!) helder krijgen. Denk aan interveniëren, luisteren naar de geluiden van de organisatie, inspelen op situaties en helpen loslaten.

Advies begeleiding slotfase

Om de stap richting de nieuwe verbinding goed te kunnen maken, is het belangrijk dat medewerkers de kans krijgen om los te komen van de huidige situatie. Een situatie die voor sommigen verdrietig zal zijn (afscheid nemen van collega’s en verworven rechten/taken) en voor anderen vrolijk (nieuwe kansen). In deze fase zullen er veel verschillende emoties zijn. Daarbij hebben mensen een afscheidsritueel nodig om met zorg te “ontbinden” op dat zij weer goed kunnen “verbinden”.

Wij adviseren teamleiders om een bijeenkomst te beleggen waarin je met elkaar bewust afscheid neemt van de oude situatie. Desgewenst leveren wij hiervoor een uitgebreid draaiboek/programma aan wat als leidraad kan dienen voor deze bijeenkomsten. Hier een eerste, globale opzet:

Check-in: iedereen deelt wat de verandering met hem/haar doet. Met het delen van ervaringen maak je de transitie bespreekbaar. Wees hierin een voorbeeldfunctie door als eerste eigen ervaringen en gevoelens te benoemen.
Bespreek met elkaar wat jullie nog op te lossen hebben voor je afscheid kan nemen van deze afdeling.
Schrijf met elkaar een brief naar de toekomst: welke wijsheden van de afgelopen jaren in deze samenwerking mogen niet verloren gaan en nemen jullie mee naar het nieuwe team? Welke leringen hebben jullie getrokken over wat juist niet werkte en wat willen jullie achterlaten bij de afdeling?
Het ritueel: afscheid nemen van dat wat niet werkte in de samenwerking. Op briefjes schrijven, tegelijk versnipperen en in het midden gooien. Op stickers schrijven: what has to stick around? Dat wat je mee wil nemen naar de nieuwe teams op stickers schrijven en op een groot stuk Brown Paper plakken die op een plek in het gebouw hangt. Laat het een mooie plek krijgen in de tussentijd. Deze raakt voller en voller met wijsheden voor de nieuwe werkelijkheid.

Het is bij deze opzet belangrijk om goed aan te sluiten bij wat mensen in een organisatie gewend zijn als het gaat over delen en kwetsbaarheid. Het stappenplan moet aansluiten bij de manier waarop leidinggevenden gewend zijn om met medewerkers om te gaan / hen te benaderen.

Resultaat

Medewerkers voelen zich gezien en serieus genomen
Een moment van vertraging tijdens deze snelle transitie
Er is een heldere scheidslijn tussen de oude en nieuwe samenwerkingen
Medewerkers hebben constructieve en succesvolle manieren van (samen)werken op een rijtje

Ondersteuning coördinatoren van zelfsturende teams

Wij adviseren om de teamcoördinatoren extra te ondersteunen. Bij hun nieuwe rol (hoe zie ik die, hoe wil ik hem invullen; wat verwachten teamleden van mij en wat verwacht ik van hen in deze eerste fase?) en bij het leren vorm geven van succesvolle teams (samen opstarten: welke behoeftes hebben teamleden en hoe sluit ik daarbij aan in de eerste bijeenkomsten en in mijn gedrag; hoe zorg ik dat het team snel effectieve gesprekken leert voeren en de eerste stappen richting zelfstandigheid maakt; wat kan ik verwachten in de verschillende fases van teamontwikkeling en hoe speel ik daar goed op in?).

Nieuwe teams hebben behoefte aan gezamenlijke verkenning van hun Bestaansrecht (wat zijn onze teamdoelen die ons verbinden?) en een passende Inrichting (wat zijn passende structuren, taakverdelingen, manieren van vergaderen et cetera om onze teamdoelen te verwezenlijken?). Deze gezamenlijke zoektocht zorgt ervoor dat a) er een proces van verbinding opgang komt en b) dat mensen zich verbonden voelen met het team. Uiteraard worden de teamdoelen vormgegeven vanuit de vraag van de organisatie aan elk team (doorgegeven via de teamcoördinatoren).

Daarnaast adviseren wij om intervisie op te starten in tussen teamcoördinatoren. Van en met elkaar leren heeft vaak een groot effect omdat deze mensen, rijp en groen door elkaar heen, samen veel ervaring hebben in deze organisatie en elkaar het beste van empathie en advies kunnen voorzien. Door hen de methodiek zelf aan te leren, kunnen zij na 2 á 3 bijeenkomsten zelfstandig verder en daarmee blijvend leren (borging).

Resultaat

Rol teamcoördinatoren onder de loep genomen; persoonlijke reflectie
Kennis van teamontwikkeling en dus het begeleiden van teams
Vaardigheden teamcoaching/begeleiding verder ontwikkeld
Rugzak met tools voor teamontwikkeling (hoe en wanneer in te zetten + gebruik boek Tools voor Teams)
Geleerd hoe een gesprek te leiden en het team te ondersteunen bij besluitvorming
Problemen waar ze tegenaanlopen opgelost en successen gevierd en gedeeld
Intervisie als onderdeel van het werk; van en met elkaar leren
Verbinding tussen de teamcoördinatoren; zoeken elkaar makkelijk op