Lessen voor managers van zelfsturende teams

Spelen met liberating structures

“Tsjonge Thijs, vroeger deden we 3 uur over een vergadering en waren we er nog niet. Nu stemmen we 3 grote punten af in 2 uur en verlaat ieder met een glimlach de vergadering!”

Hoe gaaf is het om dit soort reacties te krijgen op je begeleiding als teamcoach. Mij overkomt dit vaker naarmate ik meer gebruik maak van slimme gespreksstructuren. Want dan gaan vergaderingen vaak als vanzelf stukken beter.

In vergaderingen bestaat namelijk de mythe, dat als je ergens maar lang genoeg met elkaar over discussieert, dat je dan tot een goed eindresultaat komt. En het liefst ongestructureerd. Want dan kan je alles zeggen, dan komt alles wat belangrijk is op tafel wat relevant is.

Ga maar eens opletten in een vergadering. Iedere inbreng in het gesprek krijgt direct podium. Ieder punt, of het nu een vraag, een mening of een zijweg is, bepaalt het verloop van het gesprek. Zo kan het zijn dat het gesprek alle kanten op gaat (de zijweg), dat mensen iets nog niet goed begrijpen en te snel hun mening geven of dat het niet lukt om tot een besluit te komen.

Herken je dit in je eigen overleggen? Dan kunnen Liberating structures een uitkomst bieden.

Liberating structures

Een liberating structure is een tijdelijke beperking in een gesprek, waardoor focus en ruimte ontstaat.

Liberating structures zorgen ervoor dat het gesprek tijdens een overleg:

  • duidelijker wordt (wat zijn feiten, wat zijn meningen, wat zijn louter gedachtes en wat zijn dealbrekers?);
  • makkelijker stuurbaar wordt (zijwegen kunnen snel worden afgekapt – want ze sluiten niet aan bij de vraag die voorligt);
  • rijker wordt (alle relevante verdiepende vragen, meningen en wijsheden krijgen de ruimte – in plaats van alleen die van de makkelijke praters);
  • meer rendement krijgt, omdat je geholpen wordt om goed te starten, breed te verkennen, maar vervolgens ook dat er een keuze wordt gemaakt en het onderwerp wordt afgerond.

Hoe werken liberating structures

Eigenlijk is het heel simpel. Een voorbeeld:

In een overleg brengt Evert een voorstel in voor het aanpassen van het lunchaanbod in de kantine. “Het kan allemaal een stuk gezonder en dat is in lijn met het duurzaamheidsbeleid van de organisatie. Ik stel voor dat we onze leverancier vragen om met een voorstel voor een gezonder lunchaanbod te komen”.

In plaats van een organisch gesprek te laten ontstaan, stelt de facilitator van de vergadering voor om eerst een rondje verdiepende vragen te stellen.

Vragenronde: Iedereen kan vragen stellen ter verduidelijking van het voorstel. Inbrenger geeft steeds antwoord.

Er worden vragen gesteld als “wat kost het?”; “wat is het draagvlak hiervoor onder medewerkers?” en “bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor het lunchaanbod?”.

Als alle vragen gesteld en beantwoord zijn, volgt een rondje meningen.

Meningenronde: Iedereen kan 1x zijn of haar mening geven over het voorstel. Inbrenger luistert (gaat niet in discussie).

De één vindt het een super idee, de ander twijfelt met name over haalbaarheid van kosten.

Evert krijgt daarna de ruimte om zijn voorstel aan te passen. Hij geeft aan dat hij de huidige leverancier om een voorstel zal vragen, maar ook 2 andere leveranciers zal benaderen voor het uitbrengen van een aanbod. Als hij de reacties binnen heeft, zal hij de haalbaarheid inschatten en deze in het volgende overleg voorleggen.

Stemronde: Geef met je hand aan of het voorstel goed genoeg is voor nu en veilig genoeg is om te proberen.

De facilitator vraagt aan de groep of dit voorstel goed genoeg is voor nu. Hierop steekt iedereen z’n duim in de lucht.

Zo simpel is het

Simpel? Zeker. Oude wijn in nieuwe zakken? Vast. Maar de opbrengst van het werken met dit soort Liberating structures kan je echter serieus verbazen. Door als facilitator de structuur en spelregels van een ronde goed uit te leggen, en er vervolgens steeds goed op te sturen, kom je in de helft van de tijd, twee keer zo ver.

En zo simpel te implementeren blijkt het toch ook weer niet. In de praktijk merk je dat mensen aan een paar zaken echt moeten wennen. Bijvoorbeeld dat ze in de vragenronde al een mening gaan geven (“zou je niet eens wat meer offertes kunnen opvragen?”) of dat ze worden afgekapt als ze over een ander deel van het duurzaamheidsbeleid gaan praten (waar ze toch echt ook nog iets mee moeten).

 Voorbeelden van Liberating structures

De voorbeelden kom je overal tegen. Ons boek Tools voor Teams staat er vol mee. En zo ook menig ander werkboek. De kunst is om de liberating structures die relevant zijn voor jullie overleg te vinden en (het belangrijkste) om er een gewoonte van te maken om ze in te zetten.

Voorbeelden zijn

  • rondje alleen delen wat er bij je leeft of hoe je terugkijkt op een overleg (spelregels van een Check-in of een Checkout: geen gesprek, geen vragen aan elkaar stellen);
  • rondje alleen verdiepende vragen stellen (geen mening geven, geen discussie starten);
  • of juist allemaal meningen geven (iedereen één keer, geen discussie starten);
  • of alleen vragen laten stellen, maar deze niet laten beantwoorden (om mee te nemen als een groepje verder gaat met de uitwerking van een onderwerp);
  • rondje mening geven met handgebaren: Afspreken dat je bij een voorstel werkt met het opsteken van je hand: duimpje omhoog (voor), duimpje omlaag (tegen) of wiebelend handje (ja, als…). Bevraag de wiebelende handjes en de duimpjes omlaag, en verwerk de wijsheid van elk individu in het besluit.

Bijlage

Bovenstaand voorbeeld is gebaseerd op Integratieve besluitvorming

Hieronder de stappen nog wat verder uitgewerkt, mocht je er zelf mee willen experimenteren.

Doel: Voorstellen die anderen aangaan afstemmen zodat iedereen erin mee kan gaan.

Vanuit je rol leg je en voorstel voor aan je teamleden.

  1. Indienen van een voorstel
    Indiener legt het voorstel voor

  2. Verhelderende vragen
    Rondje verhelderende vragen stellen

  3. Reactieronde
    Rondje meningen over het voorstel

  4. Wijzigen en verhelderen
    Inbrenger past voorstel aan op basis van reacties

  5. Bezwaren
    Zijn er onoverkomelijke bezwaren op dit voorstel?

  6. Integratie
    Vanuit eventuele bezwaren wordt gezocht naar een aangepast voorstel wat zowel de inbrenger als de bezwaarmaker recht doet.

Over de auteur

Thijs Rijnbergen is als organisatiepsycholoog verbonden aan Mensen in Bedrijf. Hij combineert Zelforganisatie, Deep Democracy, transactionele analyse en Belbin om mensen constructief met elkaar in gesprek te brengen over samenwerken. Thijs voelt zich thuis in organisaties die zich inzetten voor verbinding tussen mensen en het ontwikkelen van professionals.

Meer over Thijs | Linkedin

Betere prestaties als team?

Breng in kaart hoe effectief jouw team functioneert en waar jullie als team kunnen verbeteren

Doe de gratis teamtest