Investeer in onderlinge verbinding

Teamleden van zelfsturende teams moeten in staat zijn om goed samen te werken. Ze moeten vaak samen besluiten nemen, ze moeten afstemming zoeken bij het uitvoeren van taken en elkaar aanspreken als iets niet zint. Bij al deze zaken helpt het als er verbinding is tussen de mensen. Verbinding ontstaat als je elkaar beter leert kennen en daarin meer open gaat staan voor elkaar. Verbinding ontstaat doordat je van elkaar ervaart dat iedereen sterke kanten én worstelingen heeft. Wat kan je doen om verbinding te versterken?

Tip 1: Start vergaderingen met een Check-in
In de check-in deel je iets van wat je bezig houdt. Dat mag alles zijn, van privé tot werk tot gevoelens in de vergadering zelf. De check-in kent een aantal vaste regels waardoor deze snel en efficiënt verloopt, maar ook om mensen te helpen om zichzelf goed uit te spreken én om goed naar elkaar te luisteren. Eventueel kun je in de check-in, naast de vraag “hoe is het met je” ook meenemen waar behoefte aan is voor deze vergadering. De regels zijn als volgt:

• Eén persoon is aan het woord en beantwoord de vragen, de rest luistert. Je reageert niet op elkaar en je stelt elkaar geen vragen;
• Ieder teamlid vertelt iets. Uitgebreid of kort;
• Doe geen rondje. Als iemand klaar is neemt een ander vanzelf het woord over;
• De voorzitter/facilitator van de vergadering begint. Door hier als eerste zelf open te zijn over wat je bezig houdt, help je anderen om zich ook open te stellen. Dat heeft een positief effect op de verbinding die daardoor ontstaat.

Tip 2: Ontmoet elkaar informeel
De beste teambuilding gebeurt… aan de bar. De waarde van samen even een hapje eten of een borreltje drinken mag niet onderschat worden. Organisaties zouden hier een budget beschikbaar voor kunnen stellen; een “doe er lekker mee wat jullie willen”-budget. En laat er foto’s van rondcirculeren, van mensen die samen plezier hebben.

Gebruik slimme vergader- en besluitvormingstechnieken

Besluitvorming kan erg complex worden in zelfsturende teams. Want wie hakt de knoop door?

Als adviseur werd ik gevraagd om een teamdag te begeleiden van een zelfsturend team. Bij de start vroeg ik hen om mij te vertellen waar ze behoefte aan hadden, zodat ik de werkvormen kon bepalen. Mijn criteria bij deze opdracht waren: “jullie krijgen maximaal 30 minuten en jullie moeten consensus hebben over jullie ontwikkelbehoefte”. Daarop ontstond een gesprek van een half uur waarin van alles over de tafel ging. Na een half uur, waarbij er behoorlijk van de hak op de tak was gepraat, ontstond er een soort van consensus over een ontwikkelvraag. Net voordat het half uur voorbij was, toen de knoop bijna was doorgehakt, bracht een teamlid toch nog een nieuwe invalshoek in. En ja hoor, het gesprek begon weer van voren af aan. Het bleek dat ze bij al hun vergaderingen zo besluiteloos waren en dat ze daar behoorlijk van baalden. De ontwikkelvraag hadden we in ieder geval helder! Ze wilden effectief leren vergaderen en vooral effectief groepsbesluiten leren nemen.

Tip 3: Wijs de rol van facilitator toe en spreek af wat de bevoegdheden zijn
Hij of zij leidt de vergadering. Benadruk samen welke rol en verantwoordelijkheid de facilitator van de teamleden krijgt. Denk aan:

• Check-in starten en begeleiden
• samenvatten van standpunten en besluiten
• mensen onderbreken, tot de orde roepen, herinneren aan gespreksafspraken

Door dit expliciet te doen, ontstaat er ruimte voor de facilitator om de rol ook echt te omarmen.

Tip 4: Benoem expliciet wat er bij een agendapunt verwacht wordt
Bij het inbrengen van een agendapunt, helpt het ook om aan te geven of het om beeldvorming, oordeelsvorming of besluitvorming vraagt. Bij beeldvorming neem je de tijd om het vraagstuk of probleem in kaart te brengen. Bij oordeelsvorming vraag je naar ieders mening over het onderwerp en bij besluitvorming moet je tot een afspraak komen. Als deze zaken door elkaar lopen, ontstaat ruis, frustratie en tijdverlies.

Tip 5: Bereid een besluit voor op één A4
Vaak gaat er in besluitvorming de nodige tijd verloren tijdens het proces van beeldvorming. Een manier om efficiëntie en duidelijkheid te bevorderen, is door elk besluit dat genomen moet worden, vooraf op maximaal één A4 papier uit te schrijven. Beschrijf de feiten, wat het probleem is en waar dit een probleem is, en welke oplossingsrichting je eventueel in gedachten hebt. Deel deze in de vergadering rond zodat mensen zich ter plekke kunnen inlezen (scheelt voorbereidingstijd en iedereen heeft het gelezen).

Tip 6: Wijs rollen en verantwoordelijkheden toe bij besluitvorming
Het helpt om iemand het mandaat te geven om een besluit te nemen. Als je dat doet, is het belangrijk dat iedereen heeft kunnen bijdragen in het nemen van het besluit en dat er een heldere procedure is als je het er niet mee eens bent.

Spreek af dat degene die probleemeigenaar is (degene waar de taak / het probleem toe behoort) zal luisteren en alle adviezen in overweging zal nemen. Hij of zij zal, na aandachtig luisteren en vragen beantwoorden, z’n gedachteproces verwoorden en het daaruit volgend besluit mededelen.

Spreek ook af dat de andere teamleden de rol van adviseur op zich nemen. Het is aan hen om de probleemeigenaar van adviezen te voorzien. Bij deze rol hoort ook de verantwoordelijkheid om het eigenaarschap van het besluit bij de besluitnemer te laten. Als deze voldoende tijd neemt om alle adviezen te horen, val je niet in herhaling maar laat je het probleem op dat moment los. Spreek af wanneer je de voortgang/het resultaat van de actie gaat evalueren (plan direct in, in de teamagenda). Dat is het moment dat je weer opnieuw met elkaar in gesprek gaat.

Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).

Een veel gemaakte fout is dat de ‘oude’ managementlaag bij de overgang naar zelfsturende teams in één keer wordt weggehaald. Het effect is chaos, onmacht en stagnatie. In de transitie richting zelforganisatie is de rol van leidinggevende juist essentieel!

Leiden bij zelforganisatie betekent sturen op resultaat, gepaste afstand nemen, laten gebeuren en medewerkers helpen leren van ervaringen.

Leer sturen op resultaat

Teams zijn gebaat bij heldere afspraken over doelen en resultaten. Deze geven namelijk duidelijkheid in wat er van hen verwacht wordt in deze nieuwe, onzekere situatie. Zoek naar een manier van afstemmen die zelforganisatie bekrachtigt. Bij Spotify (de muziekdienst die succesvol werkt met het model van zelfsturing) zit een afgevaardigde van het management elke drie maanden met het hele team aan tafel. Zij evalueren dan het werk van de afgelopen drie maanden, en stemmen voor de komende drie maanden af waar ze aan gaan werken met welk beoogd resultaat. Daarnaast komen ze in deze samenstelling elk jaar bij elkaar om op meer strategische wijze de jaardoelen af te stemmen. Deze manier van afstemmen bevordert de zelfstandigheid en geeft richting aan het werk dat geleverd wordt.

Laat los hoe het resultaat bereikt wordt

Met heldere richting en kaders kunnen medewerkers zelf gaan leren om de ruimte te gaan pakken. Dan moet er wel ruimte ontstaan. Denk aan een vacuüm met een zuigende werking. Als je te snel in dat vacuüm stapt, ontneem je de medewerker deze kans. Het is echter een ruimte die zij niet eerder met zoveel mandaat betreden hebben.

Dit zal in eerste instantie onwennig aanvoelen. Een belangrijke les die ervaringsdeskundige managers achteraf teruggeven, gaat over op je handen zitten. Geef vertrouwen, laat los. Zeer contra-intuïtief voor managers met een behoefte aan invloed en controle. In de casus van Elektronicabedrijf Hoppenbrouwers Techniek (blz. 13) wordt het inzicht gedeeld dat ook het management niet alwetend is: “Natuurlijk gaat er wel eens wat fout,” geeft De Haas toe. “Maar uiteindelijk gaat er meer goed dan fout. Bovendien waren die fouten ook gemaakt als het management het had bedacht.”

Essentieel in de weg naar (en het continueren van) zelforganisatie, is evaluatie van geleverde resultaten en de weg ernaartoe. Neem de tijd om te kijken hoe zaken zijn aangepakt en wat het resultaat daarvan was. Help medewerkers reflecteren op hun eigen handelen.

Zoek continu naar de juiste afstand

Sturen doe je dus op resultaat. Hoe teamleden en teams hun resultaten behalen, laat je los. Dat is waar je naartoe werkt. Maar… wat als het team nog niet toe is aan zoveel zelfstandigheid?

Als manager ben je, in de begeleiding van een team richting zelfstandigheid, altijd op zoek naar de rand van de “zone of proximal development” van het team. Dit concept, uitgewerkt door de Russische psycholoog Lev Vygotsky, vertelt ons dat mensen het meest effectief leren als ze op de rand van hun kunnen worden aangesproken én ondersteund. Een team dat net start met zelforganisatie, geef je niet de opdracht om geheel zelfstandig zelf hun budgettaire jaarplan te schrijven. Je gaat met hen in gesprek, stelt mogelijke modellen voor en vertelt wellicht hoe je dat zelf in eerdere jaren hebt aangepakt.

Maar let op! Want de grens tussen “behulpzaam informeren” en “betuttelend sturen” is erg dun. Hierin is continu afstemmen met het team de sleutel. Denk aan vragen als: Hebben jullie hier behoefte aan; hielp mijn uitleg; wat gaan jullie nu zelf oppakken; waar is hulp van mijn kant nodig?

Zorg voor eigen ruggensteun

Loslaten is soms makkelijker gezegd dan gedaan. Want wat als jouw eigen management blijft sturen op korte termijn resultaten? Wij hebben bij verschillende bedrijven gezien dat dit een negatieve invloed heeft op het vermogen om “afstand te nemen”, “er naast te gaan staan” en “leren belangrijk te maken”. Een gesprek met jouw manager over ruimte en ruggensteun, ook als de resultaten in eerste instantie mogelijk dalen, stelt je in staat om te doen wat nodig is om het zelforganiserend vermogen van je medewerkers en teams te gaan ontwikkelen.

Vraag ons gratis inspiratieboek “Lessen in Zelfsturing” aan!

In dit inspiratieboek delen wij onze zoektocht van de afgelopen 3 jaar met jou. Onze zoektocht naar wat werkt, welke acties, structuren en tools succesvol blijken voor zelforganisatie.

In dit inspiratieboek vind je:
– tips voor HR professionals en management;
– tips voor zelfsturende teams;
– interviews en succesverhalen.

Wij gebruiken jouw informatie om je ons boekje te sturen en je over zelforganisatie te inspireren.

“Heb je boek over zelfsturing gelezen, erg leuk en vol met inzichten.
Dank voor het beschikbaar maken!”
Anton-Pieter van Logtestijn (jurist, teamleider en coach bij Symbius).